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历史有时就是这样巧合。这厢黄光裕通过资产腾挪将牢牢控制国美过半股权，作为曾经的老对手苏宁在稳步推行事业合伙人制—— 超越目前以薪酬为重心的职业经理人制，通过分享公司成长红利留人 。
从万众创新转向有组织创新
苏宁从家电连锁向互联网化转型，外界看到的可能是更名苏宁云商，大力度推进苏宁易购线上平台以及门店互联网化，但支撑这些的是管理体制和人事架构的改变。一向低调的孟祥胜，日前在接受北京商报记者采访时谈起了苏宁在转型过程中的人事变革。
孟祥胜介绍，苏宁最早从做电器连锁起家，连锁经营商业模式的精髓是标准化复制。因此，苏宁过去的管理方式是总部做决策，各地分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转，讲究标准化、克隆、复制，人员需要服从、投入、执行，这种运营模式就像一列火车， 几十节车厢全都是一样的，动力就是火车头，大家都跟着一起跑就行；但现在转型后，伴随着事业部公司化，意味着每个单元都是独立军舰，有自己的发动机和特殊的功能定位，既能独立作战，又能有机整合。
架构调整、放权是为了激发各业务单元以及员工的创新性。孟祥胜表示，2013年苏宁开始大范围鼓励员工微循环创新，小团队作战，并设创新基金，设小团队。“从去年7月正式推出创新基金到去年底，大概每月有300多个提议。目前已有500多万元创新基金奖励给有创新想法的个人和小团队，比如购物发票原来由各分库寄件时分别打印改为收货地统一打印，这一改变每年可以为公司节省几百万甚至上千万成本。”不过孟祥胜也坦言，尽管总部下放了部分权限，但转型过程中有些部门还是习惯向总部请示，这也是六年转型中最重要的工作 ——推动人的转型，因为人才培养需要时间。
鼓励百花齐放式创新，是为了促进员工将创新作为常态性的东西 ，思想转变后，今年苏宁将是有组织创新，在经营工作中需要对工作有一定认知，形成方案并落地。
不喜欢频繁跳槽的人才
除了内部培养员工，在快速发展的互联网行业，高薪吸引人才是很多互联网企业的不二选择，也加速了人才的流动。但是苏宁在招聘管理人才上带有强烈的“苏宁特色”。
孟祥胜认为，留住人才不仅要提供好的待遇，更要有理念的认同 。不同地区和不同岗位会设立不同增长目标值。同时，苏宁员工持股计划的范围和力度也进一步加大，从2014年的1000多人、5亿元拓展至2015年约3000人、10亿元。“梳理激进体制，我们提出了事业合伙人理念。管理层不只是物质上的事业经理人，更重要的是事业认同感。”孟祥胜强调，现在互联网行业人员流动较大，但是苏宁中层员工则比较稳定，公司对员工跳槽有量化限定。 共2页 [1] [2] 下一页 苏宁云商宣布临时停牌 拟披露重大事项 从高速列车到联合舰队 苏宁云商转型背后 苏宁云商A股在深圳暂停交易 原因暂时不明 苏宁云商只能靠“资产运作”救命 资产运作很成功 苏宁云商2个月业绩增长10亿 搜索更多: 苏宁云商 |
