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在2015年，苏宁升级了营销总部，设立了COO(首席运营官)。每个事业部在商品经营上是独立的，平台是统一的，在这个统一平台下，由营销总部和COO去协同各个板块，建立大的沟通协同的机制。“这个模式摆脱了过去那种严格的层级管理，每一个部门和其他体系要通过一个共同的上级沟通，然后在向下传达，那样的效率太低了。而现在是业务单位完全可以网络化的交流，比较开放”孟祥胜说。
如何鼓励内部创新
有了战略和组织架构，转型能否成功很大程度在于“人”。在孟祥胜看来，苏宁过去几年的转型期里，最关键的问题就是人才和人的思想观念的转变。
首先，在吸引人才上，“一个最现实的问题就是，社会上一些人才对苏宁的认知还是偏传统电器零售，但对苏宁转型的没有完全认知。” 孟祥胜对说。
而在面试时，不少面试者会有疑问：“苏宁转型有几分成功把握？凭什么成功？苏宁有没有互联网基因？”
吸引人才的另一个挑战在于从北上广转到南京工作的顾虑。“记得有次和一个互联网人聊天，我问他为什么不想到南京来？他说北上广这类互联网企业扎堆，即使跳槽也很容易，但到了南京换工作成本太高。”孟祥胜说。
而在招了大量人才后，怎么去把他们消化吸收掉，怎么让他们成为企业转型发展的新鲜血液和驱动力？也都是苏宁在思考和实践的事情。
孟祥胜告诉记者，苏宁的应对方法一方面是从人事角度加大宣传，提高待遇；第二是苏宁必须把自己业务做好才能吸引人才；第三是随着人员结构的变化，强调员工自主创新的能力和“筑巢引凤”。
特别是对于如何鼓励员工内部创新，苏宁分了两步走。
孟祥胜介绍，一方面总部制定了奖励创新的政策，在第一阶段，鼓励大家百花齐放，无论创新提案的价值高低，只要报了创新提案的员工都会受到奖励，以此来鼓励员工在工作中主动思考和发现问题。在2014年的年终大会上，互联网创新奖也成为一个重要的奖项，一等奖获得了10万元奖励。而这一奖励在此后升级成了每个季度奖励一辆特斯拉。
在第二阶段，苏宁开始推动有组织的创新。例如，总部每个月会发出一批指导性的课题，由大区或分公司、经营中心或某个店面围绕这个课题有针对性地去找到创新方法，并给出结果，在这个过程中的投入问题，可以内部申请创新基金。2014年苏宁设立了1000万元的“互联网创新基金”。
此外，单纯依靠南京，已经越来越无法满足苏宁对人才的需求。孟祥胜在告诉记者，苏宁已经启动上海专项，在上海建立苏宁的第二总部，围绕互联网的研发、零售、金融去招聘人才。（一财网 刘佳） 共2页 上一页 [1] [2] 苏宁云商A股在深圳暂停交易 原因暂时不明 苏宁云商只能靠“资产运作”救命 资产运作很成功 苏宁云商2个月业绩增长10亿 苏宁云商闪电推出第二期员工持股计划 7月10日复牌 苏宁云商在上海建立第二总部 发召集令拟招200名人才 搜索更多: 苏宁云商 |
