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“从2012年到2014年的3年时间，苏宁云商（002024.SZ）从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占到苏宁总部中高层总数的40%。”8月3日，苏宁云商CHO孟祥胜对《第一财经日报》记者说。
而在如此大手笔招募人才的背后，孟祥胜把这比作从“高速列车”到“联合舰队”的转变。
他称，过去的苏宁做连锁讲究标准化、克隆、复制、规模，组织需要高度标准化、系统化，人员需要服从、投入、执行，这种运营模式就像一列火车，几十节车厢全都是一样的，动力就是火车车头，大家都跟着一起跑就行；但现在转型后，伴随着事业部公司化，意味着每个单元都是独立军舰，有自己的发动机和特殊的功能定位，既能独立作战，又能有机整合。
他同时对记者透露，在2015年苏宁云商进一步加大了员工持股计划的范围和力度，从2014年的1000多人、5亿规模拓展至2015年约3000人、10亿人民币的规模。
从高速列车到联合舰队
在孟祥胜眼里，苏宁的互联网转型脉络拆分为三条主线，第一是战略，第二是组织，第三是人才。苏宁云商之所以成功转型，主要靠这“三驾马车”一起发力。
苏宁最早从做电器连锁起家，连锁经营商业模式的精髓是标准化复制。因此，苏宁过去的管理方式是总部做决策，下边的分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转。
但到了2009年时，苏宁提出营销转型变革，从摸索到战略成型再到定型，苏宁云商经历了三个不同阶段。
在转型过程中， 而和此前主营电器业务不同，现在的苏宁品类扩展至百货，母婴、PPTV、满座、物流、金融等多元化业务，同时也从传统线下连锁零售企业变成了一个互联网零售企业，会员、注册、支付到售后、客服全流程的多端融合，让所有的经营和管理体系全部都融合在一起。过去那种标准化、统一复制和统一号令的模式，已经不再能适应苏宁云商业务的发展。
特别是从2013年年初开始，随着转型的深入，苏宁把新业务变成公司化运作，并在此后实现了事业部公司化，明确了支持部门和经营体间的关系。苏宁的各个业务板块不再是“一节节的高速列车”，而是更像一个“联合舰队”，总部是一个旗舰，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，既能独立运作，又是有机组合在一起的，既有分工独立又相对交错。”。
而伴随着这一转变,苏宁的组织转型做了八件事：简政放权、组织扁平化、垂直管理、强化目标绩效管理、经营专业化、事业部公司化、项目制、小团队作战。
“我们大量地把原来隶属于总部承担的职责往事业部往大区进行下放，无论在流程方面进行精简、压缩、放权，还是从总部方面，从五层砍成三层，我们也在强调事业部的专业化，让自己变成一个独立的公司，每一个事业部的老总，大区老总你要想象你就是一个老板，你自己在运作这个公司，你要负全责，不要想着什么事情别人再帮我做，要全部独立，同时也改进我们的垂直管理和目标绩效管理。”
他还举例称，在新的业务体系里，苏宁允许在制度方面，比如人力资源方面，可以在人员的配制、包括薪酬、包括激励方面等制定不同的标准。
而对于各个业务单元和总部之间的协同问题，苏宁有运营、人事、财务、IT等几个大的职能总部。 共2页 [1] [2] 下一页 苏宁云商A股在深圳暂停交易 原因暂时不明 苏宁云商只能靠“资产运作”救命 资产运作很成功 苏宁云商2个月业绩增长10亿 苏宁云商闪电推出第二期员工持股计划 7月10日复牌 苏宁云商在上海建立第二总部 发召集令拟招200名人才 搜索更多: 苏宁云商 |
