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人事反弹
华润零售的一系列布局雄心勃勃，却不料后院突然起火。6月中旬，TESCO华南区员工因不满华润万家整合过程中的“不公待遇”而提出抗议和罢工。抗议活动的相关负责人表示：我们的诉求是先买断工龄，避免受到不公平待遇，希望被尊重！其它再协商。
沈建国认为融合中的人事矛盾几乎是必然的：“TESCO乐购员工对华润万家的制度与管理机制肯定会极度不适应，融合的过程中，任何一件产生大差异的事件都会形成爆发的导火索。”据介绍，乐购被TESCO收购后，英国人经营与管理了10年，治理期间，大手大脚，对员工的待遇与离职的礼遇远远超过国内公司的标准。
老员工的亲身体会或许更有说服力。过去一年时间，宋晓俊压力不小。2008年加入乐购的她如今负责TESCO乐购的核心部门：商品采购。去年5月，华润万家正式收购TESCO乐购，融合不仅成了华润万家的重要课题，也是以宋晓俊为代表的乐购员工们每天必须面对的挑战。
由于TESCO乐购在华东地区的业态最丰富，切换更难。华东的融合正在进行中，对宋晓俊来说，每天的工作量额外加进了商品融合的这部分，包括供应商的融合和商品本身的融合。
品类管理是TESCO乐购比较成熟的部分，TESCO乐购有自己的品类管理的七大原则，根据七大原则搭建品类，同时商品采购部门会结合历史销售数据和第三方分析公司提交的大数据分析，了解每一种商品吸引的是哪一种类型的顾客，其被替代的可能性，以及提升顾客忠诚度上扮演什么样的角色。从各个角度分析一件商品定位，并给出商品的销售价值和提升顾客忠诚度的隐性作用。
“商品结合过程中，双方保留的比例是相当的，会根据各自的优势和供货商的能力和表现调整比例。”宋晓俊对《中国企业家》表示。她介绍，在东北和华东这些TESCO乐购比较强势的区域，TESCO乐购商品保留的比例更大；而在南区(广东和福建一带)，华润万家比较强势，而TESCO乐购只有10几家门店，相对来说，华润万家有更好的供应商，所以在南区，华润万家的商品品类和供应商的占比更高。
在两家企业众多体制和文化差异中，让宋晓俊压力倍增的是华润的业绩导向。“华润万家对业绩的关注度比TESCO更强一些，业绩文化感觉特别明显。”宋晓俊说。在TESCO乐购，宋晓俊感觉像一架大机器，一环扣一环，每个部门互相制衡和支持，工作按部就班完成，井然有序。而在华润万家，为了业绩很多界限都是可以打破的。决定做出来很快，落地也很快，相对灵活不少。“华润万家跟我想的传统国企有很大区别，它注重结果。”宋晓俊对《中国企业家》说。
“TESCO乐购的决策时间太长了，我有个朋友在乐购干，他说英国人很难沟通，讲了半天，他会反问你：是这样的吗？因为两个国家在语言和文化习惯上的差异，达成共识很难。”上海尚益咨询总经理胡春才说。2004年TESCO通过收购乐购进入中国，收购之后管理人员基本上都是英国空降过来，由国外的职业经理人组成。英国人一板一眼的思维模式和在西方成熟零售市场积累的经验应用到中国，很难抓得住中国零售市场的脉搏。
过去，在中国的零售市场常见的并购多是外资企业并购内资或者台资企业，在关键的人事问题上，外资薪酬通常高于内资企业，工资往上涨，员工心里会踏实一点。但在华润收购案中，是一个很典型的低薪酬体系并购高薪酬体系，其爆发冲突难免。
与人员融合相比，技术系统对接相比，数字化和实体店战略这些都不是最难的问题。公司文化和管理体系的融合，每个人与企业的融合，或许才是未来最大的挑战。在TESCO乐购上海一家门店店长办公室里，华润万家CEO洪杰提议挂上去一幅诗画：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。这或许是华润万家在整体行业压力和外部趋势需求的背景下，融合与转型的现状。来源:中国企业家 共3页 上一页 [1] [2] [3] 前海拟造千亿集群跨境电商规模 华润招商发力 华润万家华东首家六角星logo门店9月落户杭州 鹿港小镇全国第54家店在上海华润时代店开业 跨境电商乱战进行时 华润组团招商正式入场 华润万家探路新型零供关系 门店渗透全国264个城市 搜索更多: 乐购 华润 |
