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杨光：衡量的主要是业绩吗?
孟祥胜：一方面是业绩，业绩是透明的，每天都能看到数据，每个月都有排名。关键是观念上的，对互联网的理解还没有能够真正的去转变、认知、认同，技能、知识、经验上的积累是要有一段时间，但首先要从态度上转变。
杨光：我觉得苏宁打造的模式是组织架构为核心的力量，这几年在转变当中有细分，目前是否基本完成?
孟祥胜：未来还会有一些新的板块，平台体系模式可以固化。我们会强调独立能力、简政放权，不可能一刀切。一定要简政放权，让员工独立作战。把权利授予给你，你有没有能力独立去运作?如果不具备这个能力，让另一个人去做。有些业务单元放权了之后，想做什么就做什么，但要把握这个度，方向还是要以各个经营单元、事业部、子公司为基础，总部不断地去强化相关的指导。
杨光：未来的框架是进行独立的核算、独立面对市场?
孟祥胜：现在一级的业务单元全部是独立核算，而且是核算到收入和利润。像空调、冰洗各个事业部，还有超市、母婴、百货、物流等都是一级业务单元。现在我们还在做更深一级的，像空调事业部下面的各个品牌。这里面有对品类的划分，有些品类今天放在一起，明天又分掉了，但仍然要往这个方向去努力。
杨光：苏宁的转型升级已经从弯道驶入直道，是不是意味着整个资源配制的模式要改变?
孟祥胜：组织架构方面基本已经调整到位，现在要解决组织职能的效益，涉及到每个子公司。子公司下面独立经营的CEO大约有10个，包括母婴、超市等，这一领域都要逐步独立，牵涉的部门员工数大约有4000多人，需要至少配套4000个能够承担独立责任的员工，这是人力资源方面需要重点解决的问题。
新品类要重点引进，我们一季度下了一个死命令，2015年一季度三大新品类的人员要配齐，这个目标已经基本实现了，超市、母婴、百货人员已经到齐。还有一个问题，新员工来了以后，一些老员工的观念怎么转换?现在围绕这个问题在做工作。
第一阶段的任命结束了，边做边动态的调整。第二激励考核机制建起来了，奖金机制要加大力度，还有工资也会有进一步大幅度的提升，这样就解决了激励平台。
杨光：苏宁最大的财富是“企业家精神”，这是和国内同行甚至国外同行竞争时，非常有优势的地方。企业有张董这样一个主心骨，能够树立并坚持这样一个方向，该有魄力的时候有魄力，能坚持时就坚持。
孟祥胜：现在各个方面的条件都已经具备了，剩下来就是团队的努力问题，近两年还会大规模引进人，这个是坚定不移的，同时，随着企业模式的成型，我们的内生人才也会一批一批的成长起来。
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