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前不久，《中外管理》杂志总编杨光与苏宁云商CHO孟祥胜有一次对话，孟祥胜详述了当前苏宁人力资源的发展目标和脉络，在腾挪转型之时，苏宁专门成立了人力资源总部，在组织地位上给予人力资源系统以提升，同时，苏宁人力把触角延伸到各个业态，甚至希望是每个部门配一个“政委”，把业务发展和服务保障融合在一起，加强和员工的交流，为员工的发展、提升带来利好。孟祥胜说：“这是一个全新的战场”。
杨光：苏宁的人力资源系统有没有明确的目标?
孟祥胜：我们的变化有几个方面：第一组织上，把分散的人员整合在一起，成立人力资源总部，设立一个CHO，这是组织地位的一个提升;
第二，人事网络面对所有的业务单元做到全面覆盖，每一个体系都有对口人员，做到一对一;
第三，在工作内容方面，从过去大量招聘和常规培训，转变为开始更加强调以人才、绩效和发展为主线，过去人事在绩效发展方面没有太大的作为，因为以前绩效管理是业务板块的事情，但是今年人事板块全面介入，提供多样化的支持。我们对招聘人员做了一个变革，过去招聘完成、培训好就万事大吉了，今年把引进、培训、上岗、管理全面打通——还要能够创造价值，有终极结果，人事工作的主线就转型了。
今年的目标是，把苏宁的整个人才机制重新构建，各个体系的员工可以逐步成长、成熟，人才成长需要时间，高层梯队可能要3年，更高层可能需要5年，工作强度还是大的。所以我们提出的速度很快，短线和长线要结合在一起。
杨光：苏宁的培训体系会有很大的变革吗?
孟祥胜：不是变革，是调整，这可能是阶段性的重点问题。二次创业的10年，我们的人才基本是内生的，因为苏宁的模式很成熟，就是需要把人招过来，执行就行。
但这几年因为模式在转型、探索，很多内容都是全新的，必须从外部大量的招聘，对外耗费的精力大了一些，对内就“降低”了一些。今年因为模式固化定型了，所以要两条腿同步走，对外的引进还要加大力度，内部人才梯队也要扩大提升，要全面恢复起来。
今年专门成立了一个人力资源总部，一是为了拔高人事地位，让其发挥价值，另一方面，人事把触角延伸到各个业态，我们甚至希望是每个部门配一个“政委”，启动一个专门的梯队，能够把业务发展和服务保障融合在一起，加强和员工的交流，能够为员工的发展、提升带来利好。这是一个全新的战场。
杨光：2012年的时候谈苏宁向互联网转型，外界的评价是苏宁缺乏互联网基因，那时苏宁对这个问题很敏感，现在还敏感吗?
孟祥胜：2012年的时候，我们一方面发展苏宁易购，一方面对外招人，招互联网的人才、招IT人才，外界一听，首先要打个问号。当时对外引进人才的时候，别人说我们是“西装电商”，到了2013年的时候，我们还在穿西装，但是那时候没人讲了。
穿不穿西装跟做不做电商有什么本质性的关系呢?思想开放与否，不会因衣服改变而有所改变。其实苏宁也在改变，除一些正式的场合要穿西装，一些非正式的会议上大家都没有那么严谨。
虽然着装的关系不大，但环境的氛围却很重要。2008年苏宁在设计总部的时候，包括二期在内部做设计的时候，整个所有的内部办公硬件的塑造就是强调开放，为了从硬件方面塑造出开放创新的氛围，苏宁参观了很多个国家、大量的大企业，最终苏宁易购的大楼引来了苹果的参观。
苏宁在引进人才方面，强调观念要开放，包括在员工激励方面和员工的互动沟通，苏宁都在向更加开放的方向发展，但是苏宁历来做事的严谨方式一直在保持。
这就是一个变与不变、放和不放的度的把握问题。我们真正的发展是把实质性的东西抓住，保持不变。形式上的东西，只要需要，该改变就改变，一切以实用为主。现在开会强调开短会，把那些所谓的“形象”都废除掉。苏宁的改变这几年你们一直在关注，外面对苏宁的印象还有一些“偏执”。
我们现在注重门店的塑造，苏宁易购在三四级市场会通过苏宁易购服务站进入农村。在运作方面要结合经营，云店先在南京和上海，然后在全国复制，苏宁的积累在今年到了顺势而为的爆发阶段。
关于人才的问题，苏宁现在业务开始全面拓展以后，从总部到大区对新的人才的需求量会很大。对于老员工，今年我们提出两类人员要重点关注，一个是绩效考核排名末位的，我们要关注要调整。二是不换思想就换人。我们现在对人员的调整，像现在对业务体系的第一负责人，每个月都会看绩效，每个月都会进行一些调整，在内部一方面要引导支持培训，一方面按照总部的要求衡量，不达标的就淘汰，这样才能把队伍从思想上转变过来。 共2页 [1] [2] 下一页 苏宁618战报：销售同比增426% 移动端占57% 京东阿里苏宁国美死磕618 多行业搭车促销 苏宁为O2O铺路 将掷金20亿进军支付市场 苏果超市再发力移动支付 与苏宁易付宝合作 618来了，京东、天猫、苏宁易购都在做什么？ 搜索更多: 苏宁 |
