寄托整合追回亏损
相对于华润万家在整合上的推进，直观的业绩报表却并不乐观。
去年第三季度，华润万家的母公司华润创业发布业绩报告，显示旗下零售业务出现7亿港元的巨亏，主要原因便是受与TESCO成立的合资公司初期阶段的预期财务影响。
巨大的亏损额度超出业界预期。而眼下市场更为担心的是，华润为收购TESCO付出的巨额代价能否在后期得以追回?或者说，TESCO能否在华润手下获得新生而非拖累?
“TESCO中国区业务亏损会对华润系业绩产生一定影响，但整合的成效还是比较明显的，特别是南区15个店11月切换后，止损幅度比预期要好。相信融合之后，TESCO将迎来新生。”华润万家相关负责人表示，亏损本身不是不可扭转的，关键是跟TESCO的合资，对华润万家零售业务有长远能力的积累，这个价值非常巨大。
不过，正如洪杰将整合TESCO的项目命名为 “长征”，两家公司的融合不仅时间长，难度也大。
业内人士表示，华润万家与乐购之间，一个是央企，一个是外资;一个有“并购之王”之名，无“整合之王”之实，一个虽在华不得要领，却在全球范围内拥有丰富的零售经验。可以预见的是，双方在背景、思维理念、经营方式上的差异，以及在沟通管理、文化融合上的磨合，都会成为华润万家整合道路上的“拦路虎”。
除此之外，乐购人员的去留也是华润万家不得不面对的问题。一位华润万家内部人士透露，虽然华润万家希望乐购方面大部分人员留下，但是从中国区管理层到门店店长，乐购方出走的人才还是不少。
而除了乐购这个麻烦之外，华润万家自身也上演着关店的戏码。去年12月19日，华润万家于一天内同时关闭了其位于河北石家庄的两家门店;一周后河北唐山再关一店。虽然一周连关三店这样的剧情今年是否会重演目前尚不得而知，但可以肯定的是，到目前为止，关店还没有停下来的势头——一周之后，华润万家长春飞跃店将停止对外营业。
在巨大的文化鸿沟以及自身业务不强之下，华润万家如何尽快消除净利润大幅下滑的危险还面临诸多不确定性。
二度试水电商寻转型
对华润万家来说，推出小业态店只是整合TESCO的阶段性成果。业界认为，眼下华润万家最重要的还是要尽快从亏损中走出来，按照在3年后完成扭亏为盈的规划，时间表已只剩下两年时间。如何借势“互联网+”， 搭建适宜的生存廊道，突破各路电商夹击，是华润万家亟须回答的问题。
当然，华润万家已经开始探寻实体+电子商务的出口。
今年2月，华润万家的网上平台“E万家”已经在内部试运行，借助“乐购Express”便利超市，在超市内设置电商中转站和电商自提柜，形成网状配送体系，提供“线上线下”一站式服务体验。与支付宝、中国银联合作，借助互联网引流，移动支付近期又与招商国际有限公司签署了战略合作协议，规划跨境电商销售渠道。
洪杰说，E万家首期只以深圳为试点，成熟后再开放至全国。“在深圳的配送体系更为完善，可以结合华润万家大卖场、社区店进行全网直送。华润万家在深圳有60万会员，供应链、品牌尤其是生鲜商品差异化优势更明显。”
尽管洪杰的规划是将华润万家的电商业务独立于实体零售业务部门之外，但并不打算全力转型电商，“华润万家仍将以实体渠道为主，电商渠道是传统零售行业转型的有效补充和路径，但部署将会是一个循序渐进的过程。仓促间上马电商平台，如果在服务和物流方面不能跟进，反而不能为总体战略加分。”
“但是所有的一切都需要采购能力和运营能力重构，这种变革会很痛苦。因为过去我们的采购人员对商品认知、顾客认知的能力很低，采购和运营人员不懂商品、不懂品类规划、不懂供应商。”洪杰说，这个过程可能会很漫长，所以把这次转型当成一次“长征”。
洪杰说，华润万家在渠道建设上正式开启了由原来单一的实体零售店转向实体店和电子商务双渠道的道路。
不过，华润万家在电商方面的二度试水能否成功还是未知数。
“无论从目前市场发展的态势还是从华润万家目前经营的现状来看，它目前都不适合做电商。”在零售业培训专家胡春才看来，华润万家本身存在着大而不强的问题，且零售大环境颇为艰难，这种情况下，一旦电商亏损过多，“两头烧”的日子将非常难熬。
胡春才认为，华润万家首要的任务是加强实体业务，不仅是门店规模上的优势，更要培养整体实力，从机制、管理等多个方面向行业领头羊的水平靠近，“即便是在全国各地，也可以不被那些区域的零售企业欺负，这才是华润万家最需要做的。”
（中国商报 伍年 见习记者 胡甜）
华润万家
关店一览
●2014年9月，乐购安徽合肥西二环店、山东青岛东营东二店、山东潍坊潍州店以及广东江门东华店亦先后关闭。
●2014年12月19日，华润万家于一天内同时关闭了其位于河北石家庄的两家门店;一周后河北唐山再关一店。
●2015年3月，位于上海卢湾体育馆的乐购卢湾店和位于浙江台州的乐购解放南路店关闭。
●2015年4月1日，华润万家长春飞跃店停止对外营业。
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