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商业定位模块由红星商业投资发展部负责，服务周期60个工作日，包括市场调研分析和项目商业定位。
前者涵盖城市宏观研究、城市商业研究、项目立地研究、竞争格局研究、消费者研究、租户研究。后者涵盖商圈界定客群定位、项目主题定位、档次定位、整体商业规划、业态占比规划、各业态概念定位、租金预测。
筹建部、信息部和物业部，则负责项目设计与工程咨询模块，包括建筑方案、幕墙、广告、LOGO、景观、内装、泛光照明、机电方案、智能化方案、建筑及机电施工图设计、交通动线及导视、广场及室内导视、电梯参数，以及主力店、非主力店工程技术条件、机电点位预留提资、内装设计提资、机电工程设计提资、商管办公用房条件、隔墙及玻璃隔断等。另外，验收方面也细分到土建施工、幕墙施工、内装施工等15条具体内容。
红星商业更愿意从土地阶段介入，最好不是已建好或在建的商场，这能避免前期规划设计的盲点和失误。而依靠模块化管理，图纸交到设计单位手中后，一眼便知门前设计多少绿化，通道多宽，铺面多深、扶梯多大等。设计建造标准通用后，设计团队要达到标准才能提交，具体问题可在权责部门内解决。
张华容举例称，招商冰场，等对方签字，再打造空间确定冰场多大多宽多厚，至少半年时间。因为模块化管理，红星商业可以不等签字，让施工和设计单位先打造冰场空间，这个空间符合国家标准和冰场的通用标准。将来，只需按照标准招商冰场，租户接单一定能够操作。“前段时间还在深化关于影院设计的建造标准，让租户都能来接单。”
这些基础问题全部通过后，最终方案才会提交到高层和老板手中，这样便节省了流程和时间。而高层们需要判断的，仅有与成本、空间、交通组织相悖的优化问题。尤其是得房率，“基本面满足后，我们最后审的都是得房率。”
输出管理背后
输出管理的背后，是人才和团队的比拼。红星商业管理采用两级管控，总部着重于模式制定，资源输送监督考核，商业运营则主要依靠项目。
红星商业总部人数仅60余人，各项目在不断招兵买马。而红星商业招商、商业筹建、营销企划由全国统一管理，各地团队都归属总部管辖，借用信息手段部署计划安排。
红星商业总经理李嘉说，公司每拿一个项目，会做评估，内部有多少人能做多少事，承接多少项目，“不会盲目去外面多接盘”。
为了留住并激励人才，红星商业还推出“价值合伙人”制。这种机制主要针对具有多年商业操盘经验的资深人士。通过激励机制，让所有职业经理人转换心态，变成再创业思维。李嘉说，每个地产商诉求不同，红星商业给合伙人最大空间，站在一排可以做全产业链。当个体独立出来，能在独立板块创造更大价值。
据了解，合伙人具备独立自主权，可直接从输出管理的项目中获得收益。同时，事业合伙人每个业务模块，对外承接业务亦有考核。业务能力即体现在创造的价值上，每个人和部门，都有自己的外委任务。
这显然动了商业地产咨询服务机构的生意。汉博商业和盈石中国，就是机构圈里知名的两家。盈石中国称，房企从前期定位咨询到招商再到运营资产管理，服务需求与日俱增。汉博商业负责人对经济观察报称，当下商业地产放量巨大，偏偏该领域资金占用高，稍有不慎房企会增加很多成本。不少住宅起家的房企，做商业散售为主，导致项目陷入困难境地。而市场上对外委托管理的两种企业，中小企业以全产业链需求为主，拥有团队的大房企则多单模块合作，譬如招商。
“不少开发商把购物中心改成写字楼卖。”上述负责人说，这也反映出房企招商和运营能力欠缺的困境。从机构的角度看，上千家机构出名的也就几家。商业地产每个链条环环相扣，能提供全产业链服务的更寥寥无几。而管理输出利润并不高，主要就是人才成本占用太大。
受困于商业地产运营能力和团队培养的房企，确实大有人在，而自己组建团队耗时长且成本高。从这点来看，委托外包商业地产管理，引强援自己坐收部分收益，这种需求愈加流行。但为何几家龙头商业开发商，却少有管理输出呢?
一位知名商业地产企业人士称，商业地产人才梯队培养起来很难，优秀的商业地产企业就几家，有自己成熟的商业地产团队。但往往自己的项目都做不过来，可能还需要借助机构力量。从这点来说，“没有人才，管理输出就是个梦”。
这可能也是红星商业要迎接的最大挑战。
（来源：经济观察网 作者：宋磊） 共2页 上一页 [1] [2] 100家购物中心计划可以缓一缓 红星美凯龙现在想做大资产管理服务 IPO排号多年未果 红星美凯龙怒弃A股转赴香港上市 排队等候IPO多年后 红星美凯龙放弃A股转赴香港上市 星易家再陷人事动荡 红星美凯龙电商转型再度受挫 老佛爷百货中国首店亏2000万港元 红星美凯龙年收入破6亿 搜索更多: 红星 |
