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相较前者，三全的“O2O平台商”战略格局，是顶层设计。
正如陈南对三全集团旗下产业结构重设，“三全鲜食是三全食品的全资子公司。但未来，三全鲜食将切换为平台商角色，母公司将只是它的供应商之一。”但事实上，三全鲜食在母体外“另起炉灶”，并非孤立浪子。它非但未与主业“隔绝”，而是巧妙地将三全食品的制造板块资源有效再利用，并将母体裹挟至“互联网+餐桌”生态圈内。同时，新设股份子公司，又与主业之间拉起一道“防火墙”，这不仅是管理系统的区隔，更在投资维度上对不确定风险提前防御。
当然，三全鲜食并非无懈可击：它不仅闯入了完全陌生的互联网世界，而且一步跨入了午餐市场的血海竞争。
如在上海的白领午餐市场竞争非常充分，受两大势力所控制。其一，以7-11、全家、罗森为代表的便利店势力;其二，是以“饿了么”、美团外卖为代表的“电商平台+餐馆外卖”势力。二者和三全相比，虽然有比较成本劣势，但却浸淫市场多年，已形成较稳固的市场份额和口碑。
而三全同样面临追问：比如，在京沪广深等一线城市，“几元价差”是不是白领午餐消费的真实“痛点”?如何科学合理构建智能售卖机的布局生态，摆脱“备胎”效应……
一语概括，三全鲜食以“便当换流量”，只是“轰炸新市场”的刺激性战术。而未来，对它的真正考验是保持用户黏性，“为什么明天中午还要订三全的便当”?这关乎三全鲜食“站上”平台商、打开长尾商业链条的成败。
“三全鲜食打动消费者的不是商业模式，而是产品内容和客户体验。”陈南称，这是传统制造企业“触网”发展所必守的核心竞争力，也是与电商企业竞争中可扬长避短的有效方式。
他分析，三全鲜食的核心竞争力是几十年主食标准化的行业经验、独创的商业模式以及通过互联网与客户建立的大数据信息。这决定了，它的市场操盘手段发生质变，由传统型企业“以量打天下”，升级为“用户需求第一”。就如上海人的口味，不一定就能让北京人接受，一年四季的饮食口味都会变化。此时，解决这一问题的最佳方案就是数据后台与研发中心有效兼容、正向发展，“客户今天要什么，我明天就做什么”。
怎能优化“赚粉”、“养粉”成本？
“做自己擅长的，把不擅长的留给伙伴。”陈南的答案出乎意料，但他并不回避三全鲜食未来会以“股权换战略合作”。如其称，最近经常会有机构投资人和电商平台相约询问项目情况和洽谈合作。
【链接】陈南有关三全试水“互联网+”的干货
1.传统企业模式转型，一定要公司主要领导挂帅。投入的精力与成功的概率成正比，单独组建创新团队，快速反应、多头“试错”。
2.当今的互联网技术已不是传统企业中ERP、CRM、OA这样的辅助管理工具，而是商业模式的重要一环。因而，必须站在全新高度上审视新技术对既往“成功路线”的颠覆和改变。
3.与纯粹的互联网线上模式竞争，要扬长避短，做出有核心竞争力的内容，才能保持自身的竞争力。
4.传统企业的“互联网+”，绝不是对“以量打天下”传统发展路线给予“加粗”，而是颠覆传统，重构“用户需求第一”的商业理念。
5.不想沦为市场“备胎”，就要懂得开放，吸纳有价值的战略伙伴一同发展。
（大河报 记者杨霄） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 三全食品老总 50岁开始创业 三全食品陈泽民：50岁开始的创业故事 三全食品暗访：无健康证可上岗 车间环境差 三全汤圆霉变包装没印保质期 3个月连内遭7曝光 三全汤圆保质期内现霉斑 专员称运输过程所致 搜索更多: 三全 |
