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寄望于Kappa在2015年能够翻身的Kappa迷们恐怕要失望了。
中国动向3月底公布的2014年财报显示，营业收入12.62亿元，同比下降10.7%，成为六大体育用品上市公司中，主营业务收入最低、门店数量最少的公司。
从引领时尚，到业绩一骑绝尘，再到痛失运动品牌老大宝座，Kappa的辉煌仅持续了三四年时间。
一家国内体育服装用品企业的高管在接受《中国连锁》记者采访时表示，在Kappa最为辉煌时，丧失了对市场的警惕性，未能趁机向体育服装专业性方向转型。
因为在该高管看来，走时尚体育的方向是危险的，对于运动服装品牌而言，想一直引领时尚潮流太难，尤其在缺少时尚元素的中国，即便这个方向是很多同业公司角逐的焦点。
但不能否认的是，中国动向创造了中国运动服装品牌的神话：2006年~2008年间，中国动向每年销售收入实现了96.7%的复合增长，净利润复合增长111.3%。2009年和2010年的净利润都超过14亿元，员工的人均创利达150万元，成为增长最快的体育用品公司。
跌下神坛
到2011年，中国动向营收下滑36%，盈利大跌71%，而，27.4亿元的销售额让其脱离了第一军团。
高速发展的业绩，掩盖了Kappa的“轻资产模式”之忧。
北京前沿顾问公司首席顾问徐斌在接受《中国连锁》记者表示，由于采取的是“时尚+大批发”模式，在市场形势好的时候问题不大，一旦市场出现波动，问题就会出现，因为品牌商对经销商的控制能力较弱。
Kappa的另一个核心人物——中国动向首席运营官秦大中表示，“经销商的目标只有一个，就是获利。”
高增长下的隐忧
实际上，在Kappa最鼎盛时，其经销商们的净利润高达12%~15%，遥遥领先于同行，导致Kappa的经销商数量暴涨。当时，在仅有几百米的某二线城市街道上，就有7家Kappa门店。经销商相互竞争、疯抢门店，导致租金直线上涨，利润开始下滑。
经销商便开始向Kappa施压，索要福利。因产品价格实行全国统一，无法局部调价，Kappa只能给经销商进行补贴。同时，对于财务数据统计、产品销售统计、窜货等诸多问题，Kappa都无法实施监控，Kappa原有的模式已无法对渠道进行有效控制。
秦大中曾叹：“我们曾辉煌过，但不代表我们有实际控制如此大生意的能力。”
和君咨询吴亚南在接受《中国连锁》记者采访时表示，轻资产模式下，Kappa针对的主体不是消费者，而是经销商。消费者的利益点是衣服要设计的符合需求，体现自我价值。而经销商的目标只是获利。忽略对消费者的洞察，让kappa在迷失的道路上越走越远。
徐斌认为，从大环境而言，中国经济到了挤泡沫的阶段，尤其是运动服装品牌，在2008年奥运会时，运动服装品牌已是超常规发展，本身就存在泡沫，在双重泡沫叠加之下，自然开始退潮。实际上，最早开始调整的是耐克和阿迪，他们都经历了漫长的去库存阶段。随后传到到其他运动服装品牌，包括李宁、匹克等品牌。
Kappa自然也无法幸免。“在企业快速跑的时候，难免会在产品、库存管理、营销等方面出现问题。”徐斌称。
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