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图谋轻资产
对于万达来讲，此次“牵手”依旧显得意味深长，虽然都是“轻资产”化战略，但相比于万科从住宅专业化转型城市配套商，推进轻资产运作;万达所力推“轻资产”模式，则是希望逐渐把企业的收入和利润转移到文化、旅游、金融等服务业板块。
过去的万达，对于物业销售依赖性极强，营收大部分来自房产销售，而不是物业租赁和管理。据其年报显示，万达2014年营收中物业销售收入占比85.05%。
此前，万达模式的“快”是建立在庞大的资金需求之上，大量的商业沉淀占用大量的资金。随着楼市步入调整期，土地快速增值时代成为过去，资金在万达的迅猛扩张下显得“力不从心”。第四次转型后，万达决意不再“出钱”建设万达广场，推行“轻资产”战略，而控制成本和招商租金，也就成了万达的核心。
王健林表示，万达要在五年之内去地产化，走“轻资产”成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场，而到2020年计划商业地产净利润2/3要来自租赁收入。
完成这一战略显然需要找到一个投资伙伴，作为同体量的万科，无疑是最好的选择。
从拿地上，万科拿的地多是综合体项目，通过与万科在住宅、商业上的各自分工，不仅帮助万科解决了在商业地产方面的投入问题，万达也解决了轻资产的问题，双方互补，万科的住宅开发可保证项目的前期资金到位，解决万达轻资产问题。
在客群上，对于万达来讲，万科目前拥有最多的客户群体，已完成了近200万户的房产销售。在易居中国执行总裁丁祖昱看来，万科的社区客户自然可以转化成商业地产的客户群体，与万达实现无缝连接。
前途待考
虽然是两艘“千亿航母”的“结合”，外界对于其前途的看法，也出现了两极分化。
“从万科与万科合作的角度来看，毫无疑问，在楼市下半场，在房地产行业增速已经呈现出下滑趋势的市场背景下，房企还是要提前打好这一个转型的马拉松之战。”张宏伟表示尽管万科与万科企业之间是各取所需，但也算房企倒逼自己进行转型应对楼市下半场的行动，对于其他房企来讲也有借鉴意义。
成立认为，万科与万达无论企业文化还是管理模式都大相径庭：万科以合伙人机制为核心，推动组织结构扁平化、项目跟投制度;而万达的管理体系是典型的中央集权制，话语权高度集中于集团，在执行层面上则实行军事化管理。“两者在未来的合作中能否共赢，取决于双方的管理层能否在统一利益诉求的基础上将双方的资源优势转化为协同优势。”
“文化融合是最难的，”丁祖昱分析说，这两家公司都是中国最优秀的房企，优秀之处首先就体现的企业文化上，分别支撑了两家公司30年的运作，使他们成为最独树一帜的房企。但两者的文化并不相同，也不相通。从根本上来讲，万达还是老板文化，万科是职业经理人文化，这两者的性质决定了整体不同。双方的合作如果在文化上出现差异的话，谁融合谁，谁听从谁，是一个巨大的问题。
在丁祖昱看来，“二万”需要少谈概念，多落地。此外，双方应该从项目股权，乃至公司股权方面开始合作，这样双方权责利才能一致，不然啥都是白搭。
潘石屹亦在个人微博中表示，“合作什么呢?万科会干的万达也会干，万科不会干的万达也不会干。房地产公司的合作和转型，大势所趋，但要寻找互补的合作伙伴”。
（时代周报 记者 马浩宇） 共2页 上一页 [1] [2] 万达和万科合作：单个项目合作易实现 长期合作不多 万科万达宣布联手 王健林：不止合作拿地这么简单 郁亮：万科做商业地产压力很大 结盟不是排他 万科万达联姻1+1>2效应全开 直击四大痛点 王健林：万达做广场 旁边的住宅就万科来做 搜索更多: 万科 |
