但在领导层的一次变动中，麦当劳决定卖掉所有的增长型资产。Donato’s在2003年被出售，Chipotle在2006年上市，Boston Market在2007年被卖给一家私募股权公司。那些钱全都被用于麦当劳门店升级，供应链重组和广告。那时的“策略”是回归“战略重心”，赢得了很多分析师、投资者和老派加盟商的欢心。
但看看麦当劳的领导者们因为这个回归重心的决定而失去了什么。麦当劳靠出售Chipotle挣了15亿美元，现在Chipotle价值200亿美元，是最激动人心的快餐连锁店之一（根据门店增长、营收增长和盈利情况以及客户满意度）。这三家连锁店所有的增长价值都属于其他人，而不是麦当劳的投资者、员工、供应商和加盟商。
必须承认，麦当劳在2005年前后有机会作出完全不同的选择。它本来可以将资源投入更新、更激动人心的观念，同时继续对麦当劳作出调整以保护和延长其寿命，即使与趋势不符。这会使投资者得到新店增长带来的好处；麦当劳的加盟商可以根据市场情况把麦当劳门店变成Donato’s、Chipotle’s或者Boston Market门店；员工可以发展新品牌，创造更多的营收、更多的就业岗位、更多的晋升机会和更高的工资；供应商可以通过新的连锁品牌继续扩大他们的麦当劳企业业务；顾客既能吃上麦当劳，又能享受到向新观念转移带来的好处。这是五赢的局面。
但对“重心”和“核心”市场的迷思导致麦当劳的领导层作出了以后可能会被视为自我毁灭的决定。当领导者关注于核心市场，竭尽全力地试图保护和延续一家陷入增长停滞的公司时，他们就不会注意到市场趋势。他们不是接受人们想要的东西并作出改变以迎合顾客需求，而是不断地卖这个卖那个，更加专注于以前的核心业务，希望通过削减成本和大量减少经营活动来拯救这家公司。然而，问题愈发严重，因为客户转而光顾那些迎合趋势的竞争对手。
首席执行官伊斯特布鲁克不可能适合这个职位
这位现任首席执行官喜欢把自己称为挑战现状的“内部积极分子”。他把未来的麦当劳称为“现代的、进步的汉堡公司”，但事实证明这不是真的。对不起伙计，那艘船多年前就开走了，竞争对手早已开始打造高端汉堡市场，在更加时髦的场所供应快餐。就像麦当劳迟到五年才推出麦咖啡（成果寥寥，表现不佳）追赶星巴克（Starbucks）一样，现在你无法赶上那些质量更高的汉堡公司。他们早已踏上拓展市场的征程，而你还在港口询问方向。
麦当劳规模很大，但如果大船开始进水，沉没的可能性并不比小船更低（比如泰坦尼克号）。当船长没有驾驶好大船时，它会侧翻并沉没（比如Costa Concordia号邮轮）。那些认为麦当劳很大不会沉没的人应该意识到，正是规模太大才导致麦当劳的管理层无法采取有效措施真正改变这家公司。所有那些门店、加盟商、对传统的信奉、根深蒂固的产品（因为设备已经大量安装而难以改变）和数十亿美元的品牌宣传（虽然麦当劳日益落伍但宣传费依然不减）束缚了复兴计划（上文已有详述）。现在哪怕是很小的改变都难以作出，分析师们要求的重大改变对于现有管理层来说是不可能做到的。
坦白说，这些管理者甚至没有试一试。他们固执地让麦当劳更像麦当劳，试图藉此取得成功。他们固守这家公司及其历史。首席执行官及其团队里的任何人都没有引入革命性新产品，更别说新观念或者任何新东西。他们是“执行者”，只会慢慢地改进已经存在的东西。这就是他们把更多的决策权交给加盟商，出售公司门店以筹措资金和削减成本，而不是利用那些门店来引入重大变化的原因。
他们不是“外部思考者”，不会考虑外部人士路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner）对IBM实施的那种重大改革。郭士纳在很短的时间内就将IBM从一家摇摇欲坠的主机制造商和供应商变成了一家IT服务和软件公司。这是复兴麦当劳的唯一方法。但麦当劳董事会搞糟了，居然卖掉了Chipotle等品牌，并让一位专注核心业务的首席执行官掌舵。现在，麦当劳的资源更少，选择更少，产品与市场需求之间的差距更大。来源:福布斯中文网
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