因为一款丝苗米，大润发卖场给当地消费者留下了“懂当地人”和“低价”的印象。这两个词也是它的商业模式得以成立的关键。
2009年，大润发在单店营收上超过家乐福成为行业第一之后，各零售商就开始模仿这家公司，学习它在民生类商品上的低价模式。实体零售业生意衰落的这几年，大润发的低价模式成为行业关注的热点。
大润发的店总们，在日常工作中感受到了这种热度的上升。
家乐福安庆店对范小霞的丝苗米促销做出跟进。不过，由于决策流程的繁琐，以及缺乏自建物流配送系统，低价丝苗米在好几天之后才摆上家乐福的货架。此时，范小霞已经在大润发门店展开了下一波促销——这次是菜籽油。
其实，家乐福的店长比范小霞更早对油品挂出了促销牌。只是，家乐福挑中的是花生油和调和油。“这两种油在其他市场都很受欢迎，可是在安庆不好卖。”范小霞说，她做过功课，粮油铺卖得最好的是菜籽油，她也问过自己门店的员工，哪种油打折他们会心动。这些员工都是安庆人——在大润发每家门店，除了店总及其直管的副经理级管理层由总部调任，其余200多位员工全部在当地招聘。
剩下30%的商品结构，范小霞基本是以这种模仿本地原生市场的方式决策出来的。例如，你在大润发安庆店只会看到很少的带芯卷纸，而排面大得多的是无芯卷纸，因为后者是当地人最习惯用的。
范小霞决定好30%的商品后，把它交给负责大润发在安徽市场的地方采购，接着就是等待上货了。
这是一个规范的大润发开店流程。范小霞在开过池州店之后，第二次做这种事，她的效率变得更高。1月20日开始进货，1月26日，所有商品就从上海青浦的配送中心配送并上架到安庆店的货架上了。同行中最快的是欧尚，它把货上齐至少要10天。范小霞已经适应大润发“慎选址、快开店”的工作节奏。
范小霞们的工作和大润发的扩张紧密相连。这家公司比其他对手更早意识到这一点。2002年，大润发刚跨过盈亏平衡点，董事长黄明端就拉着人力资源总监陈守仁制定了店总股权激励计划。通过“自己跟自己比”的方式，推动各家门店的业绩增长。
那时大润发还不是上市公司，黄明端和陈守仁通过设立信托基金的方式，搭建了一个股权激励架构。股票价格由第三方财务咨询公司根据大润发的营业额、获利率和现金流等指标估算出来。大润发此后每年拿出当年利润的12%至15%投入到这个信托基金池，用以“购买”公司的虚拟股票，再配发给店总。
“第一年只有一点点的股数。”陈守仁说。但后来，他们就看到这个基金的池子越来越大。2014年，大润发盈利29亿元，按15%计提4亿多元进基金池，这个资金数值相当于新开两家门店的投入。
之后，大润发不止一次调整过它的股权激励区间，2014年年底调至2%为一档，应该是幅度最大的一次，“连负增长都有对应的股票数额可以拿。”范小霞说。
时局看起来对大润发也是艰难的。
获得股权的店总，是大润发体系运转中的关键角色，承担着多种任务。
当门店开始运转，对商品结构和价格的调整权交由门店各品类的运营科长。他们直接跟对应的采购主管沟通，反馈顾客问题。采购若当天不能给出答复，信息会转移到店总范小霞这里，她直接跟管理采购的督导沟通，“门店的所有问题到了店总这一层一定解决掉。”范小霞说，每个区域的店总跟每个区域的采购督导都在一个微信群里工作。
由像范小霞这样的门店运营者去驱动采购工作，而不是反过来采购先从供应商那里拿货，然后把货压到门店里去。“大润发的采购和运营是分开的。”范小霞告诉记者，这样可以让店总专心做经营。
相应地，大润发对各个职位的考核标准也做出明确的区分。对于采购的考核归属于总部的商品部，主要看商品采购价格相比其他渠道竞争力如何。对于门店的营运科长，如果没能及时捕捉到顾客需求，或没有跟踪对手，这种情况很快会被范小霞知道，因为后勤部的市调小组会向她汇报市场竞争状况。
相互查探对手价格是公开的行业秘密。6公里之外的欧尚是大润发的兄弟公司，范小霞可以直接派人去用工具扫描对方的价格。家乐福就没那么容易，营运科长和市调人员都要练就记忆条码的能力。
作为整个门店中唯一要对利润率负责的人，店总范小霞还需要确立具体的竞争策略。距离大润发安庆店一公里的家乐福被她列为一级对手，调查频度定为每周一次。
在池州任店总时，当地对手是乐天玛特和永辉，两家各有不同的特长，范小霞就嘱咐营运科长和市调人员多关注乐天玛特的食品类商品，对永辉则主要看它的生鲜。
竞争对手当然也会派人调查大润发的价格，“但他们调价太麻烦了，要上报，要核准，再批准下来，销售的时限就已经过了。”范小霞说，而她作为大润发店总，对于商品有完全的调价权限。
对手也跟进大润的班车制度，但大润发的店总会在门店运营的整个过程中持续修正班车线路——楼盘会拆迁，也会增加，目标客流的来源一直在变动。
在大润发，商品分为堡垒型、完全相同型和差异型。事关民生的米面油，属于堡垒型商品，经常被拿来做促销，大润发在这个类别的价格策略是做到比粮油铺和批发市场还便宜;与对手品项完全相同的商品主要是大众类食品和日化，大润发店总对这类商品有完全自主的调价权，范小霞每周都调查竞争对手在这类商品上的定价，如果自己比竞争对手高，就直接调至一致或更低;差异型指的是竞争对手完全没有或与其品项有细微差异的商品，这部分就可以追求大润发想要的利润了。
这种经营逻辑是，不要花太多精力去细究单个商品的利润率，只要按照堡垒品、完全相同品和差异品区分，前两种守住低价，获得低利润，它们反过来带来更大的客流——很可能是从竞争对手那里抢客流，再加上从第三种商品获得理想的利润，加起来，仍旧是能赚钱的生意。
极端情况下，店总将过多商品调低价格，并且幅度过高，门店整体利润率在当天可能是负的，“总部的运营部门看到是可以干预的。”陈守仁对说。
大润发总部能看到旗下门店的细微动作是通过一套资讯系统实现的：每家门店的收银机数据被实时收集，每个售出商品都告诉资讯系统它们在以什么价格被销售，这些价格根据门店商品品类重新排列后，就形成每家门店的当日价格和盈利报表。“大润发从在内地开店就开发了这套资讯系统，后来不断完善它。门店有动作，总部必然有痕迹。”
在陈守仁的标准里，一个没有统筹能力的、完全不能平衡低价和利润的人不会被任命为店总。而一个能打阵地战的店总，就是大润发的核心资产。
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