进入内地20余年，佐丹奴这个堪称中国休闲服装鼻祖的品牌经历过风光无限，也苦尝过被后来者赶超的落寞。
无论是品类、品牌的多元化，还是品牌定位的调整，佐丹奴一直在尝试。这一次，面对竞争残酷的市场，佐丹奴不得不选择放下姿态用“廉价”寻找新的增长点，只是以目前的情况看，似乎还未见出路。
力推廉价
“把廉价品牌Beau Monde(以下简称BM)作为2015年的发展重点。”这是佐丹奴2014年年度财报中对2015年大中华区业务的计划和展望。
一切归因于业绩。数据显示，2014年佐丹奴销售额为55.45亿港元，同比2013年的58.48亿港元减少5%。净利4.08亿港元，下降38%。在内地市场的下滑则更加明显，2014年总销售额为15.80亿港币，同比下降9%，而这一数据从2011年开始已经连续4年出现下滑。
其实，佐丹奴此次在大中华区的廉价品牌计划从去年二季度就开始运行了，“因为去年仅是试水模式，店也很少，今年才打算大力推广。”葛佳亮(化名)对新金融观察记者表示。葛佳亮是佐丹奴(Giordano)品牌的供应商之一，“打了很多年交道，对它(佐丹奴)还是比较熟悉的。”他说。
去年初，佐丹奴高管在介绍2014年计划时曾表示，在内地开店200-250家，包括会推出一个廉价品牌BM，产品价格仅为Giordano的三四成，即平均为29-99元之间。2014年BM已经在华南地区、上海及台湾开设了13家店铺。
目前，BM品牌只在大中华区推出，因为“这个市场对它太重要了。”葛佳亮表示，虽然佐丹奴在亚太其他国家也有店铺分布，但庞大的内地市场一直是佐丹奴的重中之重，2001年，内地已经取代香港成为佐丹奴的主要市场。
其实，推出廉价品牌BM的想法要比2014年更早，“尤其是它在大陆地区的业绩连续几年都不太好，所以它不得不想办法。”
据葛佳亮回忆，佐丹奴为这个品牌还是费了一些心思的。“暂且不谈廉价策略怎么样，但前期的产品设计、运营模式都是认真探讨过很多次的，且BM目前是采取和佐丹奴统一的供应链，至少在质量上有一定保证。”
在葛看来，如果关掉一些业绩不好的店铺属于“节流”;而重新推出一个新品牌长远的目的则是为了“开源”。虽然，“从半年多这十几家店的运营还不能看出未来消费者会不会认这个品牌，但从佐丹奴公司本身来说，他们一定是对此寄予厚望的。”
有这样的判断，不仅是因为佐丹奴将BM的发展视为2015年的首要任务，也来源于“我和他们公司人的私下交流”。据葛透露，之前他们的饭局谈得最多的是佐丹奴品牌以及原材料价格上涨等问题，“今年农历年后，主要都在说怎么让BM在保证质量的情况下尽量降低成本，毕竟，BM的价格是偏低的。甚至更远地谈到过如果未来店开多了，怎样保证产量的问题。”
在中投顾问轻工业研究员朱庆骅看来，最初的佐丹奴品牌也定位过高端，渠道以特许专卖店为主。在服装品牌竞争激烈之时，甚至强调不会纠缠于低价市场的竞争，由此表明其高价位的发展决心。
“不过在快时尚品牌及其他服装品牌的快速发展下，佐丹奴的品牌竞争力、市场份额都有所下降，降为中低价位，如今佐丹奴选择以更低的价格抢市场的战略。”他对新金融观察记者说。
多品牌化受挫
佐丹奴由Jimmy Lai先生1980年创建于香港，因为其模仿Gap店内强烈的视觉冲击效果，同时采取简约的风格，被称为亚洲的Gap。从创立之初，佐丹奴就一直践行着其“Q.KISS”的原则，其中的I(Innovation)代表着创新。
“某种意义上，创新就意味着改变。佐丹奴的创新尝试并不少，但并非每次都成功，这也导致目前的情况下廉价策略可能是一种无奈的选择。”从事服装行业20多年的王华冲(化名)对新金融观察记者表示。
在1987年之前，佐丹奴仅销售男士休闲装，后来才慢慢有了女装品牌Giordano Women和Giordano Ladies、针对4-16岁的童装品牌Giordano Junior以及潮流品牌BSX。尤其是Giordano Ladies这个品牌，曾经被认为是帮助佐丹奴走向高端的代表。
上世纪90年代，佐丹奴的中等价位，时尚感强的定位为其增色不少。但是“大约到了2004年，它在内地的情况逐渐开始下滑。”王华冲说。
2005年上半年，佐丹奴的毛利同比增长不到1%，同时，消费群体主要为青少年，中高端消费者并不多。为了不沦落为低端廉价品牌，佐丹奴时任投资者关系主管William Yue说，“佐丹奴将逐渐把重心放在高端市场，所以我们不会纠缠于低端市场的竞争。”
彼时，佐丹奴旗下的Giordano Ladies正好定位于高端女装，且在2005年上半年，该品牌收入已经达到8400万港币。
“当时说要做高端，业内都认为会加大对Giordano Ladies的投入，但后来这个品牌并没有发展起来，佐丹奴也没有发展其他的高端品牌，高端的转型也就没再提过。”王华冲回忆。
在他看来，佐丹奴一直在尝试做一些改变，但结果总是不太令人满意，他以自己的亲身经历证明“有可能还是执行力出了问题”。
2004年，已经从事服装行业十多年的王华冲接到猎头公司的电话，询问他是否对佐丹奴的供应链总监一职感兴趣。当时，佐丹奴这个企业对王华冲还是蛮有吸引力的。于是在做了充分的功课之后，他接受了面试。
据他回忆，整个接洽过程一共两个多月，其间他与当时佐丹奴在香港的高管(英国人)联系，“当时我们互相发了很多邮件，他给了我一些数据，根据当时佐丹奴的市场情况，我提出了很多未来在供应链管理方面的计划。”
虽然，对方对王华冲的计划表示赞成并对其付出的努力表示感谢，但也坦承由于某些原因，要将这些好的点子落实，可能需要相当长的时间。王华冲认为，如果自己的设想无法实施，“那去了有什么意义?”于是，他选择放弃。
至今让王记忆犹新的是，在面试之前做功课的过程中，他发现当时佐丹奴在上海的一些店铺开展过“让消费者参与策划衣服款式、图案的活动”。在他看来，当时就能做到与用户之间进行互动，“已经是很超前的了。”
遗憾的是，后来这一活动并没有大规模展开，没了下文。“可能是当时没有什么太明显的效果，但有些东西是需要时间来验证的。”至今，王都认为“有些可惜。”
尽管佐丹奴的零售业务在1992年就进入内地，但“到目前为止，内地的消费者对于佐丹奴除男士休闲装之外的品牌并没有太多的认知”。王说。
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