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万达酒店野心:拟三至五年内实现酒店管理一体化
http://www.redsh.com 2015-04-08 红商网 发布稿件

  高端酒店慢行

  万达的挑战在于如何在软性的东西上实现突破:即品牌影响力是不是足够强大,软性管理是否足够先进。

  万达眼下面临的一个最大考题是,如何让客户认可它们的新品牌。

  这在国际酒店管理集团那里通常不是难事。因为对那些已经有着多年品牌积累的大的酒店管理公司而言,一个酒店品牌就是一条生产线,这条生产线会有非常明确而严格的产品设计、生产、销售、管理、质量监督、售后服务等体系,每新增一家酒店,则只是生产线上又多出一个产品。

  “酒店业是一个服务业,硬件配套你可以做得尽可能的富丽堂皇,甚至个别的国内酒店可以与国外酒店品牌相媲美,但两者在品牌管理、体系化管理的差距就相当大。”罗兰贝格管理咨询公司合伙人兼大中华区副总裁王荣称,万达的挑战在于如何在软性的东西上实现突破:即品牌影响力是不是足够强大,软性管理是否足够先进。

  想要实现这一点这并不容易。不过万达显然已经意识到这一问题。包铂的办公桌上摆着两大16开的大厚书,分别是万达文华和嘉华品牌的品牌标准。在这份品牌标准中,每个品牌从品牌产品到设施设备,从酒店服务到餐饮,从服务文化到消防安全等方方面面的操作细则都被列了进去。

  为了编撰这两本手册,包括包铂在内的众高管们多次被“关”在办公室里,反复的论证和修改,每个参与者都基于自己的经验提出了许多建设性的意见。“这是我看到过的最细致最详实的运营手册。”包铂说。

  而没有了国际酒店管理集团的支持,万达自有酒店的客源如何解决也变成了人们关注焦点。目前,万达已经开通了自己的CRM(中央预订系统),所有的客人无论是通过网站还是电话,都可以通过CRM预订;同时也在北京、上海、广州设立了自己的全球销售办公室,和GDS(全球分销系统)建立联系;而新成立的酒店和携程等在线旅游预订商网站也均建立了分销协议。

  在具体销售上,万达则确定了酒店管理公司总部掌握和开发重点客户的策略。管理公司销售部下辖的地区销售组除了掌握北上广核心城市的重点大客户,还努力开发各酒店所在地区的重点行业客户,比如北京地区重点开发央企或大学的客户,上海地区则侧重于外资银行、大的金融机构、医药行业等。“由总部掌握和开发大客户,可以更好的达成酒店资源的整合,为客户提供基于全公司、全集团、全国层面的全方位服务”,包铂说。

  此外餐饮被视为增加营收的一个重要方式。在二三线城市,通常都是餐饮消费带动客房服务,餐饮收入能占到酒店总收入的60%以上。

  万达在前期市场调研中亦发现很多三四线城市的婚宴市场需求非常稳定且增长强势,基于此其和当地的婚宴公司寻求合作;而到了除夕期间则很应景的加大了过年期间年夜饭的供应。这些措施都有效提高了很多新开酒店餐饮部收益,从而补贴了受大环境影响的客房收入的不景气。

  而万达集团提供的综合资源优势亦不容忽视,万达酒店多依托于万达广场而建,这就为万达酒店从外围上提供了更多的可提供给客户的资源。比如万达酒店同万达的百货、万达的院线都有着战略合作协议,酒店与其他业态之间,形成了相辅相成的联动效应。

  但依旧有更多的问题摆在眼前。

  万达首先不得不面临的是人才流失的问题。目前中国星级酒店员工流动率超过了30%,工作一两年跳槽再正常不过。万达高薪挖来的高级人才同样面临被同行撬走的可能。早些时候,万达的一位部门总经理,仅工作了3个月就被上海另一家国际酒店管理集团挖走。

  另一个更为深远的问题则万达酒店的扩张速度确实太快了。万达酒店管理公司内部以香格里拉作为自己的参照对象,因为后者不仅身兼业主和酒店管理者双重身份,在高星级酒店餐饮方面亦做到了同行中最为优秀的。

  但是香格里拉在经历过去约50年的发展,其在目前全球共有酒店数量为70余家,在中国内部的酒店数目尚不足50家。按平均速度推理,香格里拉每年的新增酒店只有1.6家。“香格里拉几乎是发展最慢的国际酒店集团,因为这家公司追求的是质量,而不是速度。”一份酒店评论文章如此总结道。而按照万达提出的发展计划,它的发展速度将是香格里拉的十倍。

  以太原万达文华酒店为例,从水泥墙到装修布置完工,再到500名员工全部到位,这些只花费了5个多月的时间。但在业内很多酒店的筹开需要花费一两年。

  这很可能会以牺牲质量为代价。2012年11月,万达长白山度假村的酒店如期开业,第一期入住的客人在打开房门以后发现,装修材料的味道尚未散去。

  无疑,万达需要更好的平衡速度和质量,而不是一味的保证万达速度的实现——尤其在打造高星级酒店这件事情上。有消息称,这亦是王健林在2014年对于包括万达酒店在内部提出来的一个非常重要的要求。高端酒店做的是管理和服务,不花个十年八年是做不出来一个品牌的。要想做好,最普遍的做法就是慢一点、再慢一点。来源:经济观察报

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