业主优势
当国内很多业主“集中采购”酒店管理公司时，万达却不这么干。它和五家酒店管理公司先后都建立了合作，而随后的发展则证明，万达这种“不把鸡蛋放到一个篮子”的商业智慧是有远见的。通过和多家酒店管理公司打交道，万达可以博取众长、为己所用。
2007年，万达酒店建设有限公司成立。和国内其他商业地产商一样，万达选择了跟国际酒店管理品牌合作——即万达作为业主方提供物业，而洋巨头提供管理服务。前者需要付给后者约10%比例的酒店收入作为管理费。“万达非常有意思。当时国内很多业主一般采取的都是和一家或者两家特定的酒店管理公司签订合同的方式，因为这就相当于集中采购，比较容易获得一个划算‘合同价’。但是万达不这么干。”专注酒店研究多年的赵焕焱回忆说。
例如，在六大国际酒店管理集团中，万达和五家酒店管理公司先后都建立了合作，它们分别是雅高、洲际、凯悦、希尔顿、喜达屋。而随后的发展则证明，万达这种“不把鸡蛋放到一个篮子”的商业智慧是具有远见的。
一方面，随着万达羽翼渐丰，游走于多个酒店管理方之间的经历使得它熟悉不同集团的优劣和收费标准的高低，这让其在谈判中占尽优势。
一个有名的例子是，如果万达有一家酒店要开业，它会把这五家酒店管理公司同时请来，依次“车轮战”谈协议，哪家临时“卡住”谈不下去就换下一家上，如此下去，到最后“总有人会选择妥协”。
而在和酒店管理方的合作中，一般来讲业主很少可以派己方副总经理和财务代表，但万达却争取到了这一“特权”;大多数酒店服务合同中，采购权都归酒店管理公司所有，但是在万达的合同中，业主方则有权利监管采购。
另一个更为长远的收获则是，通过和多家酒店管理公司打交道，万达可以有机会学习和比较不同酒店管理公司的管理模式和风格，从而博取众长、为己所用。
万豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和万达有过合作的。万豪大中华区的一位高管对记者称：“因为我们看得很清楚，万达一开始‘结婚’就是为了‘离婚’，是为了获取你的经验。”
这或许能够从一个侧面很好的解释，当2012年万达下决心做酒店管理公司时候，为何筹备时间只花费短短几个月，而在开业后仅半年时间其更是一口气开出了6家酒店。在国内酒店业，这样的速度称得上空前。
促使万达决定发力自有品牌的直接原因是和酒店管理公司的合作日见罅隙。一般来讲，国际酒店管理公司与酒店业主签订的合同期限通常在15年以上，其收取的费用一般分基本管理费、奖励管理费等，以上费用加起来差不多接近或大于酒店收入的10%，且大部分收益可谓旱涝保收。
“无论单体酒店的实际经营状况如何，酒店管理方都可以稳赚不赔。他们并不像我们那样关心酒店未来发展。”包铂称。
国际酒店管理公司一直以来的一个重要宣传卖点是客源优势，他们会告诉业主，借助自己的全球预订网络和会员系统可以帮助酒店带来更多的客源。
但是万达在梳理自己的数据系统后发现，在2011年底的万达酒店体系中，跨国公司订房系统推荐的客户，全国平均占比不到5%，北京上海也只有10%，地级城市以下几乎为零。
以上都无疑让万达开始萌生单飞意图。以做事雷厉风行和强势著称的王健林在2012年公司内部的一次会议更是质疑到：“如果一个业主有几家酒店，可以委托国际酒店管理集团，可以理解，但如果有几百家，仍然委托其他酒店集团来管理，不可以接受，甚至是一种耻辱。”
包铂认为万达单飞以后一个最大的优势就是执行力，他说，万达身兼酒店业主和管理公司于一身，“许多事情几个领导一碰，打几个电话，或者开个会就决定了，然后马上去执行、行动下去”。
如果是和国际酒店管理公司合作，则会是另一幅情况。对于业主的建议，这些跨国公司往往需要一级级向上汇报请示，“从中国区到亚洲区，然后再到总部。”包铂说当所有这个流程完成后，很多的机会已经转眼即逝。
沟通决策流程的精简带来的是在成本上受益。“我们会事先和酒店建设公司那边讲好，需要什么样的东西，比如发现餐饮婚宴是市场趋势，那就在盖酒店的时候增大大宴会厅的面积”，而这样的事情在国际酒店管理公司那里的通常做法则是在装修期间通过一系列打打拆拆的后续施工实现，这样的成本动辄几百万元。
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