国民品牌
但8000亿体量的中国休闲服装市场从来都不曾真正平静。
成为全球商业经典的优衣库在中国的起起伏伏已经进入了第三阶段——在经历了2002年失败、2006年成功、2011年后逆势扩张三个阶段后，2013年，优衣库中国区收入和营业利润分别为76亿元和8亿元人民币，分别占公司的11%和10%。
同年，优衣库在华门店225家，分别为H&M1.5倍、ZARA1.9倍，且下沉最充分，未来中国区开店计划每年100家，增速近30%。
也就是在这个时候，市场越来越频繁地将优衣库与海澜之家做比较，两者相同的平价生活休闲定位和各自逆势上扬的业务数据，让“向上走”探索一线市场的海澜之家和“向下走”闯关三四线城市的优衣库不可避免地碰到了一起。
2014年，海澜之家借壳上市时，董事长周建平面对投资者曾直言的“和优衣库拼了”引起市场一片议论，但随后公开的业绩数据不断印证着高增长的现实，在公布的公司战略中显示，“近年将扩大省会城市店铺数量，随后进驻shopping与优衣库直接竞争”。
也就是在这个时候，“国民品牌”的概念开始被海澜之家正式提出。
“我们是在2014年正式提出‘国民品牌’概念的，因为我们不只是想卖衣服赚钱，更想成为一个国家服装文化的符号。”周立宸告诉记者。
对此，海澜之家品牌总顾问、资深营销专家刘阳认为，国民品牌不仅要引领本国服装的发展，更要肩负一个国家文化输出的责任，代表一个国家的着装文化。
“优衣库、ZARA、GAP等对于日本、西班牙、美国来说，就是其本土的国民品牌，因为这些品牌的服装拥有巨大的市场占有率，其实力和体量可以洞穿各个阶层。优衣库在全球大概13个最好的商业中心设有旗舰店，每个店铺大概有3000平方米~5000平方米，在纽约第五大道开店的时候，引发了整个纽约媒体的关注，包括将日语的品牌logo放在第五大道。海澜之家的逆势成长是其作为‘国民品牌’的重要标志，而现在到了海澜之家作为国民品牌不断将服装文化影响力外延的时机。”刘阳谈到。
这一重新定位下，2014年，海澜之家加大了对品牌的宣传力度,以服装赞助的形式全力支持《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》等品牌传播活动来完成品牌服装的发展和扩张,并独家冠名《吉尼斯中国之夜》,使品牌形象深入人心。
而要实现“国民品牌”真正的深入人心，回归服装的设计就成为其最为长期而迫近的核心。
据悉，2006年开始，海澜之家就已经将一部分产品线从纯粹的商务男装中分割出来，开始向时尚、休闲方向探索，面对消费者追求年轻的心理。
3月9日，海澜之家宣布与北京服装学院建立“海澜之家中国男装新秀设计培养基金”，并颁发给5位优秀学生代表，希望可以共同致力于培养新生力量，为新锐、优秀的设计提供市场。
“海澜之家了解中国市场，最了解大多数中国男人正在穿什么。我们要把好看又好卖的衣服带给大家，并让利消费者。同时也决心要扶持有想法的年轻设计师，我们知道只有不断注入新鲜血液，才能够让品牌保持更长久的发展，并共同提高中国男装的品味。”周立宸表示。
来自海澜之家的信息显示，目前，其产品SKU差不多有3000～5000个，庞大的体量需要通过特殊的管理方式来做设计和研发——现阶段与海澜之家合作的设计单位有近两百家，这种集思广益的开发模式整合了全社会的优秀资源。
周立宸介绍说：“记得2012年棒球领夹克衫在买手机构刚刚出现，在2013年我们的销售市场上反映并不好。但是到了2014年这种夹克的销量突飞猛进，而到了2015年这种夹克销售量中有50%以上是棒球领。这是非常新奇而有趣的现象，最前沿的设计师款式完全市场化有一个延时过程。这提醒我们品牌与流行保持一定的黏度非常有必要。优化独立创作和产品的纽带关系，提早做一些试销和铺垫是必然的。”
另一方面，在产品之外，海澜之家在渠道上的革新也正在全面落地。
按照年报公布的信息，2015年公司将进一步加码电商布局——2014年公司新设立电子商务公司,电商业务收入同比增长302%,实现天猫[微博]、京东、苏宁易购、亚马逊等网络销售平台的多渠道布局。
而公司类直营的加盟模式,对终端的管控能力强,线上线下“同时同款同价”的策略,都是O2O模式推进的基础和优势。海澜之家正在建立打通线上线下的CRM系统,若能打通线上线下,将形成高黏度的庞大用户体量。
一组数据印证了这一新兴渠道的成绩：2014年海澜之家电商销售总额4.2亿，当年“双十一”在不打折的情况下,销售总额9198万,较2013年同比增长2000%多。
在直营的模式下，海澜之家通过大数据对全国门店进行实时监控和分析。
“一个款式在某家门店‘判死刑’有时候只需要一个星期的时间，这种调换货品的权力全部掌握在总部，使我们的反应速度永远领先于市场。”周立宸告诉记者。来源:第一财经日报
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