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这意味着，家乐福中国在入华20年后开始一场从后端“商品采购”——零售业车轮的主轴来驱动公司整体业务进行巨变的革命。
简单而言，家乐福中国将实行采购和门店管理运营的分离，此前在华纵横20年的CCU城市采购中心体制将再次“集权”，新成立的6大区采购中心将承担起此前散落在全国24个城市的家乐福中国的商品采购权，而6大区长将不再兼责商品采购而只是全心投入门店运营管理。
“我们当然注意到了人员问题，合并过程中也会出现很多新岗位，我们目前需要新招3000名员工，所以所有涉及调整的员工我们都无意裁员，他们都可以调整到新岗位。今年我们还会晋升15名区域长级的管理层人员，其中约75%都是中国员工。”唐嘉年透露。
机会挑战
对于这样一家传统零售巨头，开辟电商新战场也意味着要转变经营思路。
“首先是商品，线上和线下的商品必须有所差异，且在营销时必须注意在线特性，比如图片要突出细节。可是实体业者缺乏电商运作概念，通常就简单粗暴地上一张全景图，这非常影响销量。而最根本的问题在于配送成本，超市卖场的客单价很低，有时配送成本还比销货价格高，卖一单亏一单，这也是导致欧尚等业者曾经一度暂停电商业务的主因。而且与海外电商、实体店价格一致、送货需要收费等模式不同，中国电商市场价格战严重，为打赢对手，商家几乎都包邮、免费送货。这更增加了实体业者转型电商的配送成本。”一位曾在外资零售企业任职高层的资深人士指出。 “如果是一家普通零售商，现在才做电商已经晚了，但作为零售巨头，家乐福现在还有机会。不过外资企业在中国做电商，难免会遇到水土不服的问题。”O2O行业分析师黄渊普对新金融记者表示。
同时，对于家乐福而言，电商平台联结的不仅是大卖场，还有去年下半年新加入家乐福中国业务版图的便利店模式——Carrefour Easy。数据显示，2013年中国零售业继续遭受经济增速放缓影响，百货店整体增速为9.6%，大型综超和超市增速为7.8%，而便利店逆势增长，15家主要代表性企业销售额增速为18.2%，远高出其他业态。
对于Carrefour Easy的定位，目前家乐福仍将拓展范围锁定在大的城市，“因为大城市人口流量大，客单消费价较高，而大城市老龄化情况更明显。”唐嘉年表示，邻家业态与大卖场模式的不同就在于更接近社区、更便捷。尽管Carrefour Easy去年下半年才开设，但家乐福在未来希望快速执行并开设更多门店。来源:新金融观察报 记者 王雅菡 共2页 上一页 [1] [2] 家乐福中国变阵应颓势 家乐福中国祭出最大变阵 直奔5项重大调整 家乐福中国变阵应颓势：全体系再造疑似要“变形” 家乐福首次强调将在中国发力电商新业务 家乐福中国区全新发展战略：引入便利店、电子商务等 搜索更多: 家乐福 |
