上述人士谈到的“大修”方向，是由传统零售发展模式向O2O模式全面转型。其坦言，“依靠单一的大卖场门店数量增长，已不能完成持续性发展。”
由此角度，就解释了家乐福变阵为何要确立5个突围点：采购+物流，是希冀于彻底改造后台；便利店+电商，则为新造的前台；而一反常态释放上市信号，如果不是为合作伙伴与投资人“画饼”，那即是其为转型发展设立的资金解决方案。
“要完成O2O模式转型，造电商、开便利店、上市都是次要的，核心环节是解决物流。”一前家乐福高管透露，5年前，家乐福内部曾决定学习沃尔玛，构建完整的物流体系，最终，却因最高层“不看好”作罢。“早干吗呢！你可以理解为，家乐福最高层根本没想好在中国到底怎么干。”
虎落平阳的家乐福究竟哪儿出问题了
“入华20年来最大变阵”，是业界对家乐福改革的趋同评价。
不过，话要分两方面看：其一，家乐福此轮改革力度、深度空前，牵一发而动全身；其二，结束了“风光10年”后，家乐福近些年有力度的改革乏善可陈。
尤其在确立此轮改革前，身为家乐福总部“常委”的唐嘉年，并未对中国区业务带来有质量的改观。
如中国连锁经营协会发布的“中国连锁百强榜”数据显示：2012年，家乐福在全国连锁百强中的排名由第七跌至第十；2013年，其退出10强，位列第11位。
当然，在2014年度重归全国10强，对家乐福仍是小概率事件。
国内零售业门户联商网最新数据，2014年度，家乐福在全国新增门店9家，却关掉了8家门店。无疑，这与唐嘉年早先确立的保持“家乐福速度”，每年20家门店增长目标相去甚远。
疲软，不仅是门店数量增长乏力，同时源于门店经营质量。
“全国很多门店经常性缺货的窘态，至今未有改观。”如家乐福一人士举例，“一场锣鼓齐鸣的促销活动结束了，参与促销的商品才被供应商送来，这并不鲜见。”
频繁缺货现象在零售业有多种解释，比如，零售商与供应商信息沟通系统欠佳；又如，大型促销活动催化商品量陡然增大，零售商缺乏物流体系无法支撑；还如，门店经营质量下降，供应商合作消极。
家乐福的对应答案是什么？外人实难窥视，但可以肯定的是，如果门店生意蒸蒸日上，天上“下刀子”供应商也会来送货。
“对中国市场的判断以及如何完成下一步，尤其是应对电商冲击的解决方式，决策层一直很彷徨。”一离职的家乐福高管认为，这是短短几年家乐福虎落平阳的核心原因。
这并非一家之言。2013年年初，唐嘉年向记者谈及超市业受电商冲击的感受时，他认为，在中国消费市场的大盘中，电商是“添头”，传统超市与电商的目标客群存在差异。
但两年后的现状是，国内三线以上城市市场，电商群狼大肆吸走35岁以下消费者，逼迫传统超市客群趋向老龄化。此外，专业零食店、快时尚服饰、美妆店、O2O便利店等“小怪兽”层出不穷，加速蚕食综合类大卖场的份额。而即便是沃尔玛投资“一号店”、大润发牵出了“飞牛网”、步步高创造了“云猴”，家乐福却依旧无动于衷。
“很简单，家乐福总部认为在中国做电商是赔钱的，而它是来赚钱的。更重要的是，它真的没看懂阿里、京东‘烧钱’诱导消费习惯变革的逻辑。”这源于前述家乐福离职高管的总结。
那么问题来了，触及家乐福决策层“不得不变”的催化剂是什么？
“想卖却卖不掉，算不算理由？”一业内人士的调侃，代表行业对家乐福连续几年遭遇“被卖”传闻的看法。
但同时，他也认为，2014年，天猫、京东、苏宁电商三寡头全部增开超市频道，不仅在供应商体系内掀起风浪，更在促销活动、支付补贴等方面赚足了消费市场眼球，这必将给传统超市带来深刻触动。
昨夜对阵大润发今日对手变苏宁
锁定O2O模式后，家乐福希冀于“仍将站在中国零售行业的前沿”。
正如唐嘉年的希望，3年后，家乐福在中国能进入到100个城市。以其规划，家乐福中国的电子商务网站将由其公司自建，采取稳健的自建自营的方式试水线上市场。此外，他对“小新欢”easy家乐福（便利店）表现出了足够热情：“将成为家乐福O2O电子商务闭环中线下配送中心、自提中心的一环。”
另需注意，家乐福此次公布“新战略”中，除保持了一贯对中国市场乐呵呵的期许外，更多的是慎言。其所阐述的5个突破方向，并无阐述清晰计划与准确的落地时间表。当然，这也包括对家乐福各分区内部。
也许，这是家乐福对市场竞争前景和转型难度的敬畏。
“家乐福的对手很快将不再是大润发、华润，而是苏宁、京东。”河南厚朴电子商务有限公司创始人高尔博认为，电商对手迅速崛起、投资持续高涨、竞争复杂度陡增，都让“慢点火”的家乐福们对前景存有忧虑。
前述观点恰是当前传统零售商群体中的争议。
赞同者认为，在电商领域，苏宁凭借充沛的门店数量和发达的物流网络，有望在O2O模式下的新零售市场占得先机。
就在3月8日，苏宁超市公司宣布开售自营生鲜产品。“苏鲜生”将以上海、杭州为试点，产品涉及蔬菜、水果、海鲜、禽蛋、肉类等，试验全程冷链配送。
但反方声音是，相比传统超市，电商寡头的先天短板是缺失超市业整套运营系统、供应商体系及有质量的地面网络。即便苏宁有完整的家电销售网络和物流体系，但将家电客群转化为超市客群，仍需付出巨大的转化成本和品牌经营成本。
“那又如何！学得慢，‘挖团队’就快了。”在高尔博看来，电商平台迅速蚕食传统超市客源的能力，来自于它特殊的战略利益纵深。“对苏宁而言，超市公司就是个引流窗口，完全可以不靠它赚钱。家乐福能做到吗？”
客观来看，即便抛开竞争范畴，家乐福要打通整个O2O闭环，完成二次规模化，同样综合成本昂贵。比如，便利店的物业租金、物流中心的投资和运转成本、电商平台引流成本，乃至更多的时间成本等。
综上所述，入华20年后的家乐福，第一次站在了自己陌生的转型路口，但至少，刚刚跨入O2O时代的中国零售市场确定谁是霸主为时尚早，也无人创造出完整的O2O零售体系。更何况，包括沃尔玛、大润发在内，那些曾让市场血雨腥风的行业对手，如今却自行配伍，已率先形成与电商寡头之间的割据阵营。至少在今天，家乐福入列了。(来自：大河报 记者杨霄文 李文波)
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