高效、专业的招聘和培养机制与每年超过80家的开店速度完美衔接。“外界评价优衣库是零售行业的‘黄埔军校’，我们培养人才的速度和素质都是广泛受到行业认可的。”潘宁说道。
每年80家店铺的纯增数量，背后依靠的是优衣库从五年前开始构建的经济数据调查系统。潘宁称，从中国的省会城市到二三线城市的全面调研，数据涉及GDP、可支配收入、城市未来发展规划以及主要商圈，都在五年内累积完成。
“这些数据将在这一两年内开花结果。”潘宁透露说，优衣库在北上广深的城市店铺超过了100家，如今继续向三四线城市延伸，更需要在数据认证之后才能有效地进行布局。
2013年，优衣库将全球最大旗舰店落户上海，外界戏称为“优衣库宇宙旗舰店”，这也正是优衣库押注中国市场的标志。在潘宁看来，这个城市赋予优衣库品牌更多的是品牌存在感。“上海过去是中国品牌的象征地，未来将与香港一样，成为世界了解中国的窗口。”他说。
在向三四线城市扩张的进程中，优衣库也在不断地挖掘地区“金矿”。广义上人们认为沿海地区发展较早，例如北上广深等四个超一流城市都是集中在东部沿岸，消费能力较强。但是潘宁介绍说，西北、西南等地区的消费潜力正在不断被挖掘。
以昆明为例，优衣库的大型店面销售额与上海地区不相上下，但是昆明的人口总数量远远不及上海，人均收入也低于上海。“为何销售成绩好?因为内陆城市是有消费需求的，需要能找到消费的口子，成为顾客信任的品牌，就能不断加强消费。”潘宁说。
近期，优衣库逐渐进入了兰州、银川、呼和浩特等西北市场，以及西安、郑州等中部城市，市场开发数据也出乎意料的好。潘宁将一部分原因归结为互联网、以及移动互联网的发展，用户可以更有效地获得来自于世界各地的消费情报，从中逐渐养成自己独特的消费习惯。
“随着互联网及移动互联网的发展，我们要加快脚步，这也是为了赶上消费者的成长速度，这代表着我们未来的成长空间。”他说，“双11”的销售额就是有力的佐证，中国市场一天创造了571亿元的销售业绩，令发达国家重视如何跟上中国时代变迁的潮流。
优衣库在顺应移动端潮流的快时尚品牌中反应很快，在2.6亿元的“双11”销售数据中已经初现成果，约一半的订单来自于智能手机移动端。在最近推出的优衣库“码”上扫功能中，用户通过手机扫描优衣库店铺或户外广告中出现的产品二维码，就可以看到该款产品的详细介绍，包括产品材质、价格、款式等。如果顾客在店内看中的商品没有合适的号码和颜色，通过扫码也可以查出最近的门店和库存情况。
在潘宁看来，这是新用户了解优衣库产品特性的快捷途径，也是对企业提出的更高挑战。未来甚至可能实现用户通过扫码实现网上下单，货品直接送到家，真正打通O2O联动。目前在优衣库整体的销售额中，线上部分仅占总销售额的6%，但是潘宁对线上平台未来巨大的成长空间持有信心，在突破电商技术、物流以及O2O等障碍之后，未来线上达到更高的销售额也是有可能的。
优衣库产品的功能特性一直被津津乐道，背后都有来自于东丽研发团队作为支持。早在1998年，柳井正就曾经拜访过东丽公司原会长前田胜之助。2006年双方正式组建“次世代原料开发团队”。以轻薄型的保暖内衣Heattech为例，曾经在2011年秋冬卖出了一亿件。潘宁称：“这改变了中国人只有厚度才能保暖的固有观念。今年我们又推出了升级版，目前销量依然很好。”
在产品研发之后，优衣库的主要生产基地仍然在中国，目前超过75%左右的产品是与几十家大型中国制造企业合作的，每年有接近6亿件产品产自于中国。由于生产量大，在研发转化成生产的工程中，需要严格的质量把关。“我们有专业人员，会把他们派到中国工厂，与厂家共同研发如何实施，这其中就有能在实际生产工程中转化成标准品质的产品。”潘宁介绍说。
在这个环节中，上海的研发技术人员会参与其中，直接与东京、纽约、巴黎进行密切沟通，收集时尚以及功能性信息，与本地的中国商业合作伙伴共同把研发转化成为现实的产品。
在产品之外，优衣库力求将服务做到极致，这可以追溯到优衣库来自于日本的基因。日本服务意识令优衣库在中国的优势凸显。潘宁称：“越来越多的中国人选择去日本消费。一位中国人平均去日本消费金额为5万多日元，而韩国及亚洲等国家的人均消费是1万多日元。中国人的消费观是很聪明的，他们花钱希望买到更超值的商品。而日本的消费者是最苛刻和挑剔的，企业经过日本消费者的‘洗礼’，就更可能走向世界。”
“服务等于优衣库”成为了优衣库内部的发展准则。员工在日常会进行“咬筷子”的微笑训练;7秒内叠一件衣服;掐秒表计算收银的速度;门店店长每半年在全国范围内调动一次工作地点，让每一位“店经理储备干部”都能理解“店长就是经营者”的概念。直到现在，潘宁仍然经常激励员工：“我现在踩缝纫机肯定比你们踩得快，叠衣服肯定比你们叠得好。”
目前，优衣库在中国开设的全部是直营店，减少代理商、经销商等中间环节，让优衣库敏锐地捕捉到市场的时刻反应。当门店有滞销品时，店长可以向总部要求申请变更价格，下午就能收到反馈，第二天就以变更后的数字销售。
在要求优质服务、快速反应机制的过程中，潘宁逐渐发现优衣库中国团队与其他市场的不同特点。与日本的现代社会对比，中国人相对开朗和自信，对未来充满信心。“中国人决定要做的事情，会一头扎进去，这种心怀梦想、不放弃的精神正是推动我们前进的动力。”
在团队合作中，潘宁要求在优衣库内部打造出一个开放的氛围。这使团队可以随时获取大量的情报、高效直接地完成任务，不会走很多弯路。潘宁介绍说，优衣库在人事架构设计也力求简洁，从总经理、经理、主管到店员，每个人分担的业务很明确，不存在层层上报等繁冗的流程。“这一点上我们与中国公司更相近，如果没有总公司大的策略也不会培养出这样的团队，所以说迅销从总公司上来说跟传统日企有些不一样。”
自1995年加入优衣库后，潘宁已经在这家企业工作了20年的时间。他对这份工作的感受依然是：新鲜。他曾经在店铺工作了一年半的时间，让他时刻保持着对基础业务的要求非常高;超过六年的供应链经验让他学会了如何尊重别人的立场，同时又能阐述公司的立场，将企业的要求准确地传达给工厂;负责兼并收购相关的资本运作，让他了解到如何用经营者的眼光去分析和判断不同资产的运作方式。
近期潘宁又多了一个新的身份，负责日本及韩国地区以外的亚洲市场，这也源于他近两年在菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、泰国等市场考察之后的经验积累。他对柳井正一直心存感激：“这家企业非常鼓励员工挑战，老板也是喜欢挑战的人。他有更多的决策能力和寻求改变的强烈欲望，不断探寻别人没有想到的点。保持新鲜感，也让我们在不断挖掘自身潜能的同时，完成自身职业的转变。”他说。
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