|
在2014年的“双11”天猫购物狂欢节上，优衣库以2.6亿元的销售额排名全类目中服饰企业第一。这标志着作为中国快时尚的领军品牌，优衣库在线上市场的胜利;而在线下，优衣库在中国的扩张脚步正在不断加速。
作为优衣库大中华区CEO，潘宁起得很早，早上6点就已经走进办公室，参加与总部的会议了。在每周一的例会上，他会主持总结上周销量和制定当周的核心商品策略，从而在周二早上准时在全国范围的店铺内进行安排。如此周而复始，潘宁已经在优衣库工作了20年，但是他对这份工作依然保持着“新鲜感”。如今，优衣库的零库存、基本款、数据库管理等关键词不断地被市场和消费者所认可，潘宁对中国未来的设想逐渐清晰。
截至2014财年结束(2014年8月31日)时，优衣库在整个大中华区的店铺数量达到374家。潘宁曾经透露，优衣库将以每年80~100家的发展速度在中国开店。根据2013年的数据，优衣库在中国开设了82家实体店，超过同类快时尚品牌H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家。
如此快速的扩张步伐，人才的招聘和培养是否能跟得上?这从优衣库面向大学生招聘的一个数据可见一斑。每年应聘优衣库的毕业生超过10万人，但是优衣库实际空缺的职位只有500~600个，2013年的实际新增员工为587名，1/200的竞争率成为了优衣库招聘的一个标志性数字，也为招聘增加了难度。
时间回到10年前，潘宁却要面临着难以招到人才的困境。2001年优衣库进入中国并不是很成功，潘宁在香港市场获得成功后，2005年年底正式开始接管中国市场。当时大陆有9家门店，两家在北京，6家在上海，1家在杭州。迅销的主席及首席执行官柳井正交给他的第一项任务就是将北京的两家门店关掉，集中精力做好上海店，当时潘宁的手下仅有约30余名员工。
柳井正对潘宁寄予厚望，曾经多次叮咛潘宁“要想在中国获得成功，第一要把中国的人才培养起来，第二要获得消费者的信任。”在2005年之前，优衣库在中国没有获得盈利，但是潘宁上任后经过一系列的战略调整，最后定位于面向中产阶级的人群。优衣库品牌获得了消费者的认可，从此发展蒸蒸日上。
人才的瓶颈成为扩张中的最大难题。到2008年，优衣库在中国发展到十几家店铺，然而国内风头正劲的运动零售品牌已经发展到成百上千家店铺的规模。当时在各大高校进行企业宣讲时，潘宁经常会面对偌大的会议室只有几十名学生的尴尬局面，当他讲述优衣库未来“中国第一，世界第一”的构想时，他也曾经遇到过学生怀疑的眼光。“那么令人沮丧的场景我们都坚持过来了，最终我们证明了所走的道路是正确的，梦想是可以实现的。”他回忆道。
潘宁要求优衣库中国团队从招聘环节开始，就要重视与人才的沟通。从优衣库的高管开始，就要亲力亲为，管理层既要做“将军”，也要做“士兵”，起到带头作用。他本人每年一半的工作时间是与招聘有关的。
在优衣库的招聘机制中，应聘者通过网上应聘、考试测验后会进入店长面试，之后需要经过区经理、人事总监、副总经理等环节。“这500多人中有一部分是我拍板通过面试的。”他说。
然而如何将一家年营业额超过几千万的店铺，交给一位20多岁的年轻店长去管理?这其中的招聘与培训机制决定了成功与否的关键。在潘宁看来，要鼓励年轻人成为将来的经营者，要对年轻人有所期待，要在实战的过程中培养他们，最终共同完成经营业绩。每个月，他和副总都要分别赶赴全国各地，直接与一线员工交流。 共3页 [1] [2] [3] 下一页 优衣库关在华首家自驾购店 回应称系合理调整 优衣库中国首家自驾购店歇业 优衣库中国首家自驾购店关门 郊区模式不适合 优衣库柳井正:想要“造服全球”的男人 阿迪、优衣库代工厂联泰净利大跌 搜索更多: 优衣库 |
