2014年是集团的战略执行年，我们在年初提出了“三效法则”、“体验为王”的要求。集团上下对于O2O战略的思想上逐步统一，对于商品供应模式变革、用户经营和服务体验的认识有了更加清晰的认知，工作逐渐步入正轨，这也是下半年以来经营重回较快增长轨道的重要原因。但是，仅仅这些还远远不够，在商品品类拓展方面，用户体验方面和O2O融合落地方面，我们还有很多需要提升改进的地方。
面对2015年的零售市场，虽然整体消费市场依然存在着不确定性，增长趋势不明朗，但对转型已经进入正轨的苏宁而言，机遇大于风险，这主要基于以下几点判断：
一是相比大多数传统零售，我们在转型方面有先发优势。狭路相逢勇者胜，市场下行之时，也是行业洗牌之时，会加速行业的优胜劣汰，强者愈强。我们在互联网平台建设、O2O融合、物流网络建设和品牌形象方面做了巨大的投入，有了一定的积淀。2015年，正好可以厚积薄发，大显身手。
二是苏宁线上零售占比提升和增幅提速。2014年三季度以来，线上占比超过30%，线上的增速提升已成为集团增长的最强有力的引擎，将有助于我们快速抢占市场份额。
三是苏宁新兴品类逐渐成熟。超市、母婴供应链逐渐齐全，且增速迅猛，开放平台步入正轨。
四是苏宁整体市场份额依然很低，这意味着还有巨大的提升空间。即使行业整体增速放缓，但是29万亿的市场规模对于我们而言仍是巨大的空间。
鉴于以上的风险和机遇，加之整个互联网零售的竞争态势， 2015年苏宁要在继续贯彻三效法则的基础上，实现“三极裂变”，即极速发展、极致体验和极效协同。
从极速发展来看，2015年苏宁整体规模增长目标应不低于竞争对手，这就如同在马拉松的相持阶段，我们要做的是积蓄力量，扩大强势品类领先优势，实现弱势品类的弯道超越。
从极致体验来看，我们要在继续梳理服务流程，完善基础用户体验的基础上，针对用户痛点，设计出明星级的服务产品和互联网营销产品，为用户制造惊喜体验，树立极致的服务品牌形象。
从极效协同来看，我们要为供应商创造价值，成为他们抢占市场、打造品牌的利剑，成为供应商最具价值的平台，这包括要成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。
“三极裂变”是在“三效法则”基础上进一步明确转型方向。我们全员必须统一思想，不能有任何的动摇。为此我们将运用开放、分享和自主的互联网思维，面向用户、供应商和员工打造三个平台，建设经营和管理的生态圈。
一是面向用户搭建互动参与平台，通过会员活动、社会化营销、预售、众筹、试用、社区论坛等多种方式，加强与用户的粘性，让用户参与到苏宁的体验优化、营销推广和产品设计中来。
二是面向供应链搭建开放协同平台，建立互联网环境下响应用户需求的快速供应机制和畅销单品机制。零供双方集中精力研究用户需求和市场趋势，协同推出引发用户尖叫、引领市场趋势的潮品、爆品，提升供应链效率。
三是，面向内部员工搭建自主发展平台，将管理化繁为简，通过事业部公司化方式，把大体系划成小的经营单元，直面市场竞争，用敢于亮剑的精神，把领导指令转变为员工的自主创新活力。
我们既要敢战，又要善战。在具体工作方面，打破了原有的按体系结构部署惯例，主要讲两个方面：一个是面向市场的要求，一个是内部管理的要求。这样做的目的就是要打破原有的部门壁垒，从集团高度的视角，让大家共同去面向市场。
在面向市场方面，2015年我们要做到“守正出奇”。
2015年，我们要取得极速发展，市场竞争总的工作策略可以概括为“守正出奇”，“守正”是指我们要坚守固有的优势，是常规武器；“出奇”是要我们有突破式的思维，创造新的优势，是新兴的手段。具体来说：
我们要守的“正”，包括我们的双线平台、上亿会员、传统家电3C品类供应链体系、以及物流网络等，这些我们20多年来积累的优势资源，是我们创新发展的基石。针对这些资源，我们要继续巩固，并借助O2O融合的独有优势，运用互联网技术将优势挖掘放大。
而要出的“奇”，是指三四线市场、移动端、易购服务站、新会员、超市母婴百货品类、互联网金融等新领域。这对我们都是一片广阔的蓝海市场，每一份开拓都是一份增量，想象空间巨大，且在这些领域，苏宁都是以互联网颠覆者的姿态主动发起进攻，一定要凭借转型的先发优势超常规发展，获得数倍的增幅，快速建立行业影响力。
只有守正出奇，我们才能发挥已有优势资源在行业变局中立于不败之地，同时通过新兴手段获取非对称优势，取得竞争的最终胜利。
内部管理工作方面，归根结底要落实到组织管理和人员的互联网转型上。
我们首先要研究互联网环境对传统管理带来了哪些冲击：一是极快，一步之遥，就可能是天壤之别；二是海量，庞杂的个性化需求随时涌现，谁能用最好的创意最快的满足用户需求，谁就能快速闯出一片蓝海，反之则可能让吐槽遍布；三是失控，由于互联网的无边界效应导致了大量的跨界，商业规则和秩序进入新的混沌状态，新的竞争对手、机遇、风险、危机都可能来自意想不到的角落，以不可预料的方式出现、扩散并引爆，甚至可能颠覆既有的格局。比如一个微博上的吐槽可能引发全国关注，视频网站可能杀入彩电市场等。
针对以上瞬息万变的挑战，我们2015年的组织架构调整也必须要互联网化，打造柔性、敏捷的自组织体系，实现极简管理。
首先要强化专业化经营，全品类、全渠道的发展使我们进入了大量差异化非常大的业务领域，这就要求我们对每一个领域用专业的人，进行专业化管理。把事业部公司化，划成小而专的经营单元，以专业的团队直面市场竞争，承担终极责任。
其次要推进柔性化组织，互联网零售带来的海量个性化需求、高频互动需求和细节体验需求，要求我们高效快捷的进行各种自主微创新，而不是完全依赖领导决策来推动，因此我们要提倡小团队作战、项目化的自组织机制，允许先开枪后瞄准的容错机制，让冲杀在市场一线的员工积极与用户互动，快速响应用户个性化需求，打造极致用户体验。
在组织变革的基础上，我们还将构建平等包容的文化，继续加大外部高端人才引进和激励。推动股权激励，推进以月度、季度为单位的常态化激励，扩大现有的“1000万元创新奖励基金”及“2000万元人才发展基金”规模和覆盖面，搭建微创新平台，营造自主创新的氛围；通过大量的专业化培训、国内外交流学习和总部大区轮训等方式，实现人才结构和素质的提升。
各位管理干部，经过大家的不懈努力，2014年集团度过了转型最艰难的拐点，迎来了从弯道向直道的转变。2015年，我们转型渐入佳境，因而提出了“极速发展、极致体验、极效协同”的“三极裂变”，就是希望用更高的目标激发大家“执着拼搏、永不言败”的狼性，实现由内而外的脱胎换骨，焕然一新。守正出奇，主动出击，苏宁人将以崭新的姿态颠覆市场格局，创新供应链规则，让苏宁的事业无孔不入，无处不在！（财新网 何春梅）
共2页 上一页 [1] [2]
苏宁2015年的“三极裂变”：极速发展+极致体验+极效协同
苏宁物流平台将搭建第四方平台
董明珠：苏宁“破格“很无聊 竞争不是打架出来的
苏宁在刘强东老家试点自营服务站
苏宁走O2O路线能反攻京东吗 已开启整体互联网转型
搜索更多: 苏宁 互联网市场 张近东
