本土零售品牌的学习能力和灵活方法对沃尔玛形成了挑战。当一个区域，尤其三四线城市，同时开出外资超市和本土超市，前者的生意通常更加难做。在安徽，沃尔玛的门店即将关闭一半。12月9日停止营业的合肥曙光店，是去年以来沃尔玛在合肥关闭的第三家门店。好又多2005年在此设立了这家门店，被沃尔玛收购后，2011年，沃尔玛清空了这家卖场里的商品和货架，换由沃尔玛采购体系供应。
价格仍然是这个市场的消费者最敏感的因素。“这里太贵了。”一位在沃尔玛合肥曙光店附近生活的居民说。
在一二线城市还不算显眼的价格和品类劣势，到了三四线城市被进一步凸显。
周翔在合肥一家电视台工作，在家乐福、沃尔玛开进合肥的时候，他对比过这两家外资超市与本地超市合家福、永辉的价格，“同样的品牌，永辉更便宜。”周翔说，包括康师傅、品客等全国性品牌。
周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由妈妈代劳在超市购买。而妈妈有她自己对超市的偏好：她更倾向于菜品更多及新鲜，价格也更便宜的永辉，而且，它比那些开在商业区的沃尔玛离家更近。
山姆会员店成了沃尔玛未来在中国增长的希望。这个主打进口商品，针对中国高端人群的会员制卖场的业绩每年都能超过沃尔玛的预设目标。
2012年年底，沃尔玛山姆会员店的店长们被召集到深圳开会，山姆首席运营官文安德(Andrew Miles)和山姆的营运副总裁杜丽敏坐在一起，告诉他们说：“山姆店如果不调整，等电商、线下竞争对手都成长起来了，你跟人家都一样，没有差异化的话，让(买高端货的)消费者因为什么选择你？”
跨境购在2013年之后快速增长，阿里巴巴、亚马逊、1号店等都加入了这场进口商品大战。
根据贝恩咨询在《2013年中国电子商务市场研究》中的统计，中国人在海外网站购物的花销从2011年开始每年翻一番。“当产品对消费者的健康有影响，或者消费者希望确保产品是正品时，他们会选择海外代购。”该报告称，中国在2013年有10%的婴儿配方奶粉和7%的化妆品和护肤品是通过海外代购购买的。以婴儿配方奶粉为例，由于大量的内地代购需求，中国香港和澳大利亚等一些境外市场已经不得不限制每人每次可购买的奶粉罐数。
2013年开年，原本包括杜丽敏在内的多数人希望逐步、慢慢推进的针对山姆会员店的“瘦身”计划，被文安德为代表的管理层否决了，这项瘦身术被一次性执行到位：不再服务低收入人群，将目标客户聚焦中产阶层。跟随目标客户的变化，店内的1万个单品被直接削减为4000多个。商品的进口比例被提高，从16%增至20%。除了米面粮油、熟食制品、果蔬等本地化程度较高的商品，奶粉、牛奶、果汁、坚果、婴儿用品、生鲜、酒类、日化等受中产阶层关注的品类，进口比例都被提高到80%左右。此外还增加了例如烧烤系列、户外家私，像别墅庭院里的户外太阳伞等能引导中产阶层消费的商品。
沃尔玛大卖场已经失去了年轻用户，山姆会员店则想要让自己在中产阶层消费者的认知中形象更清晰，从而在其采购计划中拥有不可替代的位置。“我们的商品跟1号店进口的重叠度不大，不过也会看，如果有同样产品，价格差异很大的话，我们会再去找原因。”一位山姆会员店店长说。与卖场部分一样，山姆会员店从去年开始也有了一份调价清单。
低价和免费物流是中国的电商公司跟线下零售商抢生意的杀手锏。深受投资青睐的电商能够持续以低价拉拢消费者、培养消费者网上购物的习惯，蚕食线下零售商的市场份额。在前台赢得了订单之后，它们在后方大力投资仓储、物流建设—那正是沃尔玛在美国得以成功的关键性筹码。现在，年轻的中国对手也开始尝试了。
阿里巴巴在2013年成立了菜鸟物流。2014年初，京东已经在36个城市建有中心仓库，为让消费者有更好的购物体验，京东还选择了一些购物量大的城市设置“前置仓”，它比中心仓小，只储存当地畅销、出货量大的商品，让大部分订单的配送速度更快，之前通过中心仓要隔天到货的，通过前置仓，当天就能送达。并且，它正在让自己从3C电商平台向全品类转型，包括大卖场在售的快消品。
2011年，沃尔玛投资了电商平台1号店，并于2012年将持股比例提高至约51％。此举被视为沃尔玛的战略性举措，受到肯定。沃尔玛故意保持了1号店的独立性。尽管沃尔玛一再表示将加快1号店的发展速度；11月，贝思哲又称未来几年将把1号店和旗下实体超市融合，但关于这个电商平台将被沃尔玛卖掉的消息也多次传出，原因是“盈利太差”。
事实上，这部分业务一直完全独立于沃尔玛中国区之外，由单独的团队与1号店合作，直接向沃尔玛全球电子商务部门汇报。
“沃尔玛在中国一直都还是寻求发展之路，还没有那么多精力做电商。”上述山姆会员店店长告诉《第一财经周刊》，即使山姆业务的线上平台，也只针对山姆各卖场所在城市的会员开放，并且，其线上产品与线下店面产品完全一样，因此只是作为线下的补充购买渠道，而非独立的电商平台。
在多位沃尔玛员工看来，高福澜和新一批外籍管理层的确带领了“沃尔玛文化”的回归。
今年4月，原中国区CEO高福澜升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，任命于6月1日生效。两个月后，高福澜又赴美担任美国市场CEO直接向沃尔玛总裁兼CEO董明伦(Doug McMillon)报告。
高福澜任内，有近30位外籍员工被沃尔玛美国总部派至中国工作，他们几乎是在原有的沃尔玛中国管理层之上“加”出来的一层。美国总部想要以这种方式矫正沃尔玛在中国前5年的发展方式。
合规部也是在高福澜任期内成立的，专门用以检查门店不合规行为的部门。一旦有违规行为发生，门店就会收到口头警告或行政处罚。这个部门可以直接向中国区总裁回报。它的成立一方面更加规范了业务流程，但另一方面却造成了门店的投鼠忌器。
原本沃尔玛的流程就很多，审批速度较慢，合规部成立后如要搞促销活动，供应商需要提前一个月向沃尔玛总部递交促销申请。“家乐福和大润发可以单门店谈，今天谈成了，明天就能做。”彭帅说。
“合规部搞得大家做业绩的同时会最先考虑合不合规，如果做促销只要有一点点不合规的话，那么这个活动就不要做。”陈曦告诉《第一财经周刊》。
不过，在供应商的眼里，在混杂的零售市场上，沃尔玛做事风格堪称“干净”。“他们来我们办公室开会的话不会喝我们一瓶水，出差也是自备机票、住宿、车辆，我们想帮他们付也不行。如果午饭要我们解决，他们会付给我们钱，我们开发票。”一个日化品牌的供应商告诉《第一财经周刊》。
门店质量被重新奉为竞争的核心。那些经过评估“永远不可能盈利”的门店开始被关闭。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑结构不合理、同区域的同行竞争过于激烈等。2012年和2013年，沃尔玛已经分别关闭了5家和14家门店。
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