这种做法和美国沃尔玛“大量、低价”的模式相同。“为了实现价格优势，在过去两年多的时间中，我们投入了大量精力降低商品采购成本和商场运营成本。在全国甚至全球甄选优质的供应商，大规模采购，降低单价，”沃尔玛中国区公关部向《第一财经周刊》书面确认，目前，沃尔玛中国供应商的数量已经从几年前的2万家，减少到7000家左右，“通过精简供应商数量，我们保留并发展了与优质供应商的合作。”
在2012年收编采购权之后，沃尔玛于2013年制定了一份涵盖2000个敏感商品的“调价清单”，占沃尔玛卖场商品总数的1／10。当清单中的商品在遇到竞争对手的低价竞争时，门店可以自主降价，最低可做到负毛利。
2000个单品只占沃尔玛卖场总单品数的1／10，这无法解决另外9／10的商品定价不灵活的问题。要对这份清单之外的商品调价，店长需要向公司申报，而公司要进行评估，在3个月之后给出结论是否要将这个商品纳入清单—全国系统统一调整，而不是单店审批给单店权限。
制定调价清单的时候，一直不允许负毛利销售的沃尔玛做了妥协。2000个调价清单里的商品，如果竞争对手以低于采购价的价格销售，沃尔玛允许了其中1000个单品可以负毛利跟进。1000个之外的，依然被严控。
这2000个商品中有1500个商品由总部确定，500个商品由区域制定。比如西湖龙井茶在全国范围不是敏感商品，而在杭州区域要面对激烈的竞争，被列入了调价清单中。每个季度，沃尔玛总部也会回顾，是不是要随着季节变化更新清单。但这还是无法让它比其他对手更灵活。
无论怎样调整，沃尔玛还是坚持自己的商业逻辑。
以后台毛利为基准，零售商其实可以以极低的毛利率，甚至低于采购价的价格定价。举例而言，以10元价格进货，即便9.9元卖出，损失了1％的前台毛利，但加上从供应商那里获得的15%的返利，整体计算，仍能获得14%的收益。
然而，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。”一位熟悉沃尔玛的人士说，它都在前台追求“合理”的毛利水平，其根本商业理念在于通过长期的运营优化去降低采购、运营成本，进而降低商品售价，而不依赖进销差以外的收入。
这是沃尔玛的经营传统，没有什么错。只是沃尔玛很难在集权和灵活性中找到最好的平衡点。和美国不同，中国零售业成熟度不高，中国区域和城市的多样性难以让一家公司以单一策略通行无阻。
“我们公司的同事最不看好的是它把区域采购权全部都收归到总部。在我们看来，在目前这个年代，它做这样的事情是完全违背中国市场的做法。”曾在沃尔玛工作了近10年的离职员工陈曦告诉《第一财经周刊》。
多数区域性品牌因过高的远距离谈生意的成本和物流成本，而没有进入沃尔玛的采购体系。这使沃尔玛各区域门店里的商品都差不多，很少有当地消费者喜欢的区域性商品和品牌，而相较于全国性品牌，区域性品牌更低价。
在生鲜品类，永辉和大润发可以直接拿现金购买市场上的生鲜产品，再迅速拿回店里低价销售，但没有区域采购权的沃尔玛做不了这个生意。
采购的集权化给全国性品牌也带来价格问题。“全国统采的采购成本和定价都是在总部系统里设置好的，而这个定价是以沃尔玛总部所在地深圳的竞争性制定出来的。”徐鹏对《第一财经周刊》说，但到了零售竞争更为激烈的上海，总部给统采产品设定的价格就显得没有竞争力。为跟进竞争对手的价格，上海的沃尔玛店长需要对商品调价，可他并没有被赋予这项权力。
对于总部加强集权的做法，沃尔玛的员工也并非全盘接受。“当时我们也很困惑，但据说这是在美国本土或者其他国家尝试过的政策，是成功的经验，所以拿来中国推行。我们是靠着相信的意识去做这种决策的执行。”
沃尔玛运营部的口号是“执行执行再执行”。沃尔玛高层相信，只要能将决策彻底贯彻执行，加上在别国的成功经验，提振中国业绩怎能无望。
但没有一个国家像中国市场这样变幻万千。和沃尔玛1996年刚进入中国时相比，中国的零售市场发生了翻天覆地的变化，沃尔玛面临着来自本土更灵活的超市竞争对手以及电子商务的两重夹击。
贝恩咨询在《2014年中国购物者报告》中的数据显示，每户家庭每年在大卖场的购买频率由2011年的26次降至2013年的25次。同时，消费者在较小规模的现代渠道，如(中、小型)超市、便利店和个人护理用品店，则保持了比较稳定的购买频率：每户家庭年均购物23次左右。
这个微小的变化对零售业意味无穷。大卖场对于消费者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃尔顿创造出这种零售业态的时候，正是要通过规模化的采购和低利润率诉求，为消费者提供满足基本生活的低价商品，当然，主要是大众化的快速消费品。现在，人们依然需要这部分商品，但除了低价，他们还想要便利。
27岁的吴霜现在对于迈进大卖场有点犹豫：想到穿行过2万平方米的卖场、在收银台等十几分钟结账，只为买一瓶洗发水或两盒饼干，实在不划算。她选择了离家只有1000米的上海联华超市购买生活必需品。2012年后，她开始在易迅网上购买洗衣液、洗发水、卫生纸等日常消费品，在1号店购买饼干和牛奶等食品。“它们不收运费，还送货上门，而且价钱也不比大卖场超市贵。”吴霜说。每日的饮料、方便食物，街边的便利店、饮品店、面包店都能提供选择，通常5分钟左右就能解决。而且，这些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不错”。超市做电商业务都会遇到成本问题，卖一瓶可乐还搭上运费的做法是不可持续的。但这种不理性仍在继续。
类似发达市场的多业态可以增加灵活性。“卖场受到便利店、电商冲击是最大的，很早就开始找出路。”沃尔玛一位山姆会员店店长对《第一财经周刊》说。其实早在2010年，沃尔玛在总部所在地深圳就开始了社区店和便利店两种新业态的尝试。前者为3000至4000平方米的小超市，相较于向商业中心靠拢的大卖场，社区店的单品数会减少2/3，位置更贴近居民区，商品结构也以日化、生鲜为主打，不会有彩电、服装等大件商品，但水壶等家用小电器被包含在内，选品围绕社区生活需求提供。便利店名为“惠选”，面积在300平方米左右，单品数和商品结构比社区店更聚焦。
不过，两种新业态的进展并不顺利。在追求利润的策略下，惠选店已被放弃，两家社区店尚在运营。沃尔玛公关部对《第一财经周刊》表示：“已完成对便利店业态的尝试，将专注沃尔玛购物广场和山姆会员店两大主力业态。”
其他几大零售商也开始尝试小型业态。11月底，家乐福在上海的闵行试营业了一家名为“Easy家乐福”的便利店。麦德龙同时在上海普陀区开设了便利店“合麦家”。两家公司都对新业态的发展三缄其口，它们也难以确定自己的实验是否能成功。
共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
沃尔玛迷局 断臂求生
沃尔玛中国区大调整背后:大卖场模式已式微
沃尔玛深陷假账漩涡 在华“虚假繁荣”？
沃尔玛中国业绩造假:月底调价成惯例 占4%毛利
沃尔玛中国“业绩造假”因转型？
搜索更多: 沃尔玛
