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转型四趋势
超市大卖场业态在当下中国属于需要调整的业态，那么对超市行业来说，未来的发展之路在哪儿？已经布局大卖场的企业又该如何转型呢？笔者认为，大卖场业态可以进行四种转型。
第一，精简大卖场业态，扩充体验业态，优化商品结构。
近几年，随着城市化的推进，新生出很多商圈，使得原先的商业格局和环境发生了剧烈变化。针对商圈型大卖场，则需要精简卖场坪效较低的百货区域，增加符合商圈客层人群的体验业态。同时结合商圈的主要客层人群，动态调整商品的品类结构和品牌组合，做好品类消费数据及消费者购物篮的分析。
在德国市场打退沃尔玛大卖场的阿尔迪超市，坚持“只放一只羊”的简单策略，只出售同一品类中的一款明星产品。在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌。
由于货品种类少，单一种类货品的销售量就增大。阿尔迪每年购买的单件商品的总价值平均超过5000万欧元(相比之下，沃尔玛平均只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一)，对于供应商的议价能力也就随之增强，因此其经营的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%。同时单一种类的货品运输和处理也很简单。
对于消费者来说，由于保证绝对低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌。
第二，聚焦社区生活主题，抓住核心消费人群需求，发展社区生鲜超市。
城市化的进程将人群有效聚集在不同的社区，越来越多的消费者宁愿在家门口选择贵一些的商品，也不愿意去市中心价格便宜的大卖场经历虐心的堵车购物。越来越多的社区商业基于不同社区的人群进行定位，以“主题厨房”为差异化特色来满足区域消费者的需求。
家乐福便瞄准了这一趋势，在上海设立第一家便利店品牌“easy家乐福”，试图迎合行业变化趋势。严格来说，家乐福的便利店面积达300平米，属于微型超市，其优势在于：向上，衔接原有大卖场优势业务，节省人工和地租成本；自身，依靠家乐福行业中的品牌地位，相比其他便利店品牌进入市场快；家乐福还拥有一流的供应链系统，并且依靠多年的经营积累，对于便利店商品品类的选择上拥有数据积累；向下，提供比便利店更加丰富的社区服务与便民服务，迎合消费者的需求。
第三，增加自持物业，进行资产运营，降低成本。
过去几年，对于很多城市的购物中心来说，大卖场业态由于具备占地面积大、集客能力强、拉动区域商圈、增值能力强等特点，一直是最受欢迎的业态，也几乎成为购物中心的标配。但随着物业所在商圈不断升级，导致大卖场经常面对租金成本较上一个租期急剧上升的尴尬现状。基于长远考虑，未来大卖场业态要积极自持自有物业，在经营业态的同时也能分享到商业带来的地价增长的益处。
意识到这一问题的沃尔玛，在近几年开始进军商业地产，开发购物中心。据悉，其首个购物中心将落户珠海，取名乐世界，计划投资约6亿元，建筑面积约为10万平米。以山姆会员商店为主力店，预计2016年落成营业。
第四，组织扁平化，加强门店运营能力。
这次沃尔玛大规模裁员，也暗含了未来组织变革扁平化的需求。基于围绕以消费者需求为中心、让“听得见枪炮声的人做决策”的趋势，未来的卖场总部将渐渐从强总部采购运营模式向强门店模式转型。在这样的转型背景下，原本基于总部管控的很多岗位和流程需要进行大量的简化和梳理，以降低人员成本，增强流程效率。
没有一种零售业态可以驰骋商场百年，更没有一种零售业态可以在中国保持永恒活力。随着消费者的升级，零售业态一定要聚焦消费人群，且不断通过积极地去研究如何满足和引导消费人群，进而完善和优化原有业态的经营内核，更好地完成经营客流的使命。作者：丁昀来源：企业观察报 共2页 上一页 [1] [2] 沃尔玛中国业绩造假:月底调价成惯例 占4%毛利 沃尔玛中国“业绩造假”因转型？ 沃尔玛中国陷入“业绩造假”风波 都是裁员惹的祸？ 沃尔玛中国深陷作假账漩涡 疑将关约30%门店 沃尔玛中国陷业绩造假风波 传统零售业遇困局 搜索更多: 沃尔玛中国 |
