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红商网讯：两年时间过去了，管理团队表示“最艰难的时期”已经过去，但公司的改革之路也随之进入了更富挑战性的阶段。
2012年7月，正在遭遇成长之痛的李宁公司引入了以金珍君为首的新的管理团队并开始了力度空前的转型计划。两年时间过去了，新的管理团队表示“最艰难的时期”已经过去，但公司的改革之路也随之进入了更富挑战性的阶段。
“李宁的变革正在进入攻坚阶段。”李宁公司创始人兼执行主席李宁表示。“过去两年我们主要是解决过去的问题，比如库存、渠道和现金流，而现在则主要是建立新的平台和新的增长模式。”李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君说。
完成了与“旧”李宁的告别，“新”李宁又将会怎样？
变革进入攻坚阶段
8月14日，李宁公司在香港公布了截至2014年6月30日的年度中期业绩，2014年上半年，李宁公司实现收入31.37亿元人民币，同比上升8%;毛利为14亿元，同比上涨10.51%;权益持有人应占亏损为5.86亿元，而去年同期为1.84亿元。
李宁在发布会上表示，集团上半年亏损的主要原因是为执行变革计划时进行的前移投资，以及呆账拨备和一次性的项目费用。“接下来，李宁公司将会坚定不移地继续推进2012年开始的变革计划，目前已经取得非常不错的成效，但是反映在财务数据表现上尚需时日。”金珍君说。
2012年7月，李宁宣布已经执掌李宁11年的张志勇退任行政总裁一职，引入私募基金TPG合伙人金珍君及其团队，并开始了大刀阔斧的变革计划，裁员和管理层架构调整的规模都史无前例。此前，金珍君和TPG团队由于对达芙妮成功投资和改造而在零售领域声名显赫。
金珍君在2012年7月接受记者采访时曾表示，李宁的转型计划将“三步走”：第一阶段是用6至12个月的时间，着力解决存货、成本、组织执行 能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6方面的短期问题;第二阶段是2013年至2014年，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在 内地市场的地位;第三阶段是用2~4年的时间，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。
金珍君称，“最艰难的时期”在2013年年底已经过去，旧库存已经清理逾半，其中两年以上库存几乎清理完毕，一年以上的只剩约两成。同时，新品销售增长超 过20%，增长理想。公司的现金流和渠道也都正在变得更健康，可以为进一步改革提供支撑。李宁现在已经基本完成了前两个阶段的变革，接下来将开始打造李宁 的新模式。
“在中国企业中，像李宁公司进行这么大转型的不多。转型可以是为了在短期内盈利，也可以是为打造长期健康的新商业模式，我们选择的是后者。这种彻底的转型国外可能很多，但是在中国企业中可能是第一次。”金珍君说。 共2页 [1] [2] 下一页 失去方向的李宁 安踏vs李宁：“老大”易位的商业逻辑 李宁的Sneaker之道 体操王子的创业史：李宁和李宁品牌的成长 替李宁喊冤：金珍君离职致企业被看衰系误读？ 搜索更多: 李宁 |
