|
这也是华润需要学习的部分。9月底，华润万家启动的“北斗星”计划(派学员飞抵伦敦、Tesco总部学习培训)正是补短板的举措。但不得不说，这些的效果都不是短期能够形成与实现的。
相比人事、企业文化等短期难以看到成效的融合，数据、商品、供应链的对接目前已经呈现出比较明显的成效。
数据显示，截至10月31日，Tesco自有品牌已进入华润万家华南大区103家门店，增加761种单品;后者自有品牌进入前者15家门店，增加750种单品。
华润万家正在对Tesco供应链进行筛选，后者供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系，获得远远超过以前的订单。
从这一点看，似乎能够期待美味香浓的鸳鸯奶茶面世。
“动刀”管理系统
招工难、人才不断流失一直是实体零售企业面临的重要挑战。
为此，当下的实体零售企业要做的不仅仅是黏住消费者，还要黏住员工，特别是核心优质员工。
如果说拓展电商是适应客流分化，并购门店扩大供应链系统和影响力，那么在越来越庞大门店和员工体系面前，修炼内功也是亟待解决的问题，这就要求集团不断加强精细化管理，向管理要效率。
华润万家就在此方面下功夫。今年7月，华润万家开始首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报，互相提升，实现双赢。
据华润万家“生鲜合伙人”项目负责人陈经理介绍，今年7月~9月华润万家南区约100家店通过此项目共创造了超额利润约650万元，其中近300万元已按比例发放到相应员工手中作为分成奖金。
对于这一做法，陈怡表示赞同。她指出，目前超市最后一块堡垒是生鲜，产品本身的属性使得顾客体验非常重要。
华润万家合伙人制度激发了员工，特别是生鲜基层员工的工作积极性。在生鲜这样的非工业产品或标准化程度较低的品类推广合伙人制度，充分授权和充分激励员工，有利于提高服务质量，增强顾客的体验，黏住顾客。
华润万家相关负责人还表示，目前还只是针对生鲜岗位的员工，接下来会考虑在更大的范围内实行这种生意合伙人制度。
但业内人士也强调，这种合伙人制度并不是越多品类推行越好，要结合顾客购买该品类的购物习惯。例如，一些商品品类，例如服装、书籍、软百货等，消费者经过电商多年的培养，养成了网购的习惯，这时候员工怎么努力顾客也不太会回来。此时，差异化才是重点。
其实，华润万家的“利润分享”计划并不是商业零售业内的单独案例，很多企业为了挽留零售商业人才，纷纷利用类似的模式去增加门店岗位的吸引力。
例如去年家乐福也推出了“利润分享计划”，同时，先后开展了“庖丁学院”、“蔬果学院”、“面包学院”等专业培训项目，通过特聘资深的专业老师授课，为学员的培训提供了坚实的理论和实践基础。提升员工的职业素养和薪酬待遇，实现双赢。
“零售业应该具备更多的工匠精神和微创新能力。”陈怡坦言，在这样的情况下，向管理要效率的道路还很漫长，电商绝不是惟一的强大对手，这场战役刚刚进入高潮。
(来源：中华合作时报·超市周刊 作者：凌晨) 共2页 上一页 [1] [2] 职业打假人状告华润万家存欺诈销售 输了官司 华润万家山西临汾河汾路店开业 总营业面积7420㎡ 厦门乐购悄然变身华润万家 福建总部确定迁至厦门 华润万家再战电商 谋二次突围 华润万家不走寻常路：开启乐购、网购双融合战略 搜索更多: 华润万家 |
