水土不服
Tesco通过吃掉乐购进入中国市场后，首先向中国区输入了大量“洋面孔”。很长时间内，Tesco中国的高管只有两名华人，一名负责对接政府和媒体，一名负责人力资源。这些外籍高管为企业在各个层面植入了纯正的英式基因。
在新店的选址上，乐购沿袭了Tesco英国模式——英美有着浓郁的汽车文化，大型超市通常设在郊区，人们习惯驱车数十里前往购物。
“外籍高管在中国设店选址上，不太在乎门店是否偏离商圈、周边是否有足够的消费人群，门店选址往往偏僻，但场地大、停车位多。”乐购上海光兴店总经理金坚认为，外籍高管并不了解中国的市场需求，国内很多城市交通拥堵、人均车辆较少，消费者通常只会就近消费。
此前，在顶新集团治下的乐购采用的是大区负责制，大区和门店有一定的自主权，可根据不同区域个性化管理。Tesco入主后却改为了中央集权管理，大区和门店只是执行者，大小事务均由中国区和英国总部决策。
Tesco这一管理方式、运营模式根源于英国以及西方的市场特点、管理理念。在英国区域小、市场差别小，商品趋同、消费习惯趋同，在类似市场中实行中央集权、标准化规范化管理可以发挥集约优势和协同效应。
可英国总部高管和派驻中国的外籍人士固执地认为放之四海而皆准的法则，却在中国失了效、碰了壁。一位高管介绍道，中国市场体量大、各区域之间有着极大的消费差异，独具地方特色的产品较多。如华东地区消费者口味为酸甜，四川为麻辣，Tesco采用集权管理、全国统一采购根本无法适应区域市场的需要。乐购门店内“本土化”商品远远少于竞争对手，很多商品因不符合地域风格而滞销，门店销售业绩始终不见起色。
如Tesco从扬州采购一种知名白酒，这种酒在不同地区专售商品种类不同，上海专售52度、扬州专售53度，但公司统一采购销售后，上海顾客因度数与本地市场不符怀疑为假酒，而中央集权体制下门店改变起来却十分困难。
中央集权制必然要求“门店—大区—中国区——英国总部”层层汇报，这使得乐购在激烈的市场竞争中缺乏快速应变能力。无锡乐购门店一位管理人士介绍道，每当具有时令性生鲜上市、每当竞争对手加大促销力度时，乐购应对竞争起来显得明显慢半拍，错失了商机。这一现象是外资零售业在中国的通病。
一位Tesco内部人士表示，乐购总部很大程度上是以销售额、销量为评估导向，对报表中销售额大、销量高的商品采购的多、给予资源多，但这些商品的利润率往往却不高，有些反而是亏损的商品(如鸡蛋)、卖的越多亏得越多。门店总经理只是执行者，无法看到相关财务报表，无法及时向上反馈信息。
适得其反的救助
2008年席卷全球的经济危机爆发，外资零售巨头们在经济增速放缓、人口红利减退、消费能力下降、要素成本提高的现实面前，利润空间不断被挤压。目前，全国零售业平均利润率只有1%。水土不服的Tesco长期陷入亏损，盈利无望。
尽管如此，成立于1932年的老牌英企不肯放弃快速成长的中国市场，为了拯救陷入亏损泥潭无法自拔的乐购，从2011年起Tesco开始频繁更换CEO，希望这些有着数十年零售业经验的零售大师能力挽狂澜。
2011年3月，Tesco中国第二任CEO施敦庭(Tim Ashdown)上任;2012年 5月更换为鲍睿琪(Paul Ritchie)。可实际上，Tesco不断换帅并没有挽救乐购逐年下滑的业绩。“从2011年后，公司连续更换CEO，每一任只有一两年的时间。新来的CEO对中国文化、国情完全陌生，与员工、政府、媒体、公众交流的礼节、方式一点一滴都要重新学习;对市场更需要长时间的摸索。可刚刚熟悉过来，却又因业绩不佳被撤换。”一名Tesco中国高管说道，“一任高管一个思路，公司政策忽左忽右，决策承接性、一致性大打折扣。新任CEO因对中国国情和市场的不熟悉，处于谨慎决策时间就要拉长，有时甚至要付出巨大的资金成本。”
比如门店价格标签须备案受政府监管，按照规定只允许有原价和现价、字体大小须一致，且不允许有促销信息。实际上，中国因地域差异各地政府管理的宽严尺度不同，地区性竞争对手往往能灵活掌握。外籍CEO却下令效仿，当统一的标签分发到全国时，多地门店被政府查禁、处罚，延误了商品的正常销售。
不仅如此，当Tesco总部拿到报表发现业绩不佳时，就会从全球调配高管和专家团队空降到中国区“诊治”，最多时有一二百外籍人士同时进驻。
部分员工反映，一个外籍人员到中国后的住房、用车、通讯，甚至孩子、配偶问题却需要高额的成本。派来救助的外籍人士越多，人力成本费用就越大。可这些“多国部队”进入后对中国市场也同样陌生，诊断、救治的决策周期很长，无法跟上中国快速多变的市场节奏。这也成为许多员工的共同困惑。
一位Tesco门店总经理就认为，中央集权制使得公司高管和商品无法实现本地化，导致决策与市场脱节，乐购亏损很大程度上是战略层面的失误。多个门店在开张的前不久、在各种条件准备就绪的情况下突然被下马，耗费了巨大的人力物力。
沃尔玛是家族企业，股权高度集中，股东愿意为企业的发展投入更多;但Tesco股东较多、股权分散，股东看重的即期收益，无法容忍长时间的亏损。在反复更换CEO后，在大批外籍专家团队束手无策后，看不到盈利希望的Tesco萌生退出中国市场的想法。
2014年5月29日，Tesco与中国最大的零售商——华润万家集团成立合资公司。根据合资协议，Tesco将把中国134间门店及19间购物商场注入合资公司。Tesco以注入资产和现金43.25亿港元(7.7544,0.0004, 0.01%)认购合资公司20%的股权。
华润万家CEO洪杰表示，交易完成后，未来Tesco内地的135家门店会统一改为“华润万家”，以实现品牌扩张。
尽管控股权旁落、品牌即将退出中国，可一旦合资公司盈利，20%权益将远远超出原来的收益，Tesco股东们的利益反而得到了保障。
（来源：经济观察报 作者:种昂）
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