在洗发水市场，海飞丝第一个提出了“去屑”的概念，而另一个品牌潘婷则强调“滋润”。在女士护理市场带“护翼”的护舒宝，解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。而且，它的瞬洁丝薄系列，还第一个改变了以往卫生巾内层夹棉花的材质。
问题是，零售业市场和消费者都不是一成不变的。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后，护舒宝的份额受到侵蚀。另外，“当年宝洁在网面很厉害，但目前市场的趋势是棉质的。”一位尤妮佳的区域销售代表告诉《第一财经周刊》。棉质和网面的市场比例已从原来的5：5发展到现在的7：3。
AC尼尔森的数据显示：苏菲的份额最初落后于宝洁，但2013年1月起，苏菲开始超过宝洁。2012年7月到2014年2月的这段时间，苏菲增长了3.2%，而护舒宝下滑了2.3%。
护舒宝也试图去适应这种市场的变化。比如，它用“超净棉”的概念对原有的“pinkcess”系列进行了升级—不仅突出了“棉质”，而且比后者更容易让消费者听懂。
不过，“现在的宝洁更应该去创造需求，而不仅仅停留在满足需求上。”接近宝洁的内部人士说。
一些改变也确实在发生。
3月上市的碧浪洗衣凝珠就让欧志文很是欣喜，“1号店的反响不得了，”欧志文说。“因为这是过去国内没听说过的产品。”宝洁官方的数据称在电商上试水销售的头5天，就卖出了38万颗。
宝洁希望用“洗衣球”这个新的概念去撬动市场，就像2004年，蓝月亮在国内开创洗衣液市场一样。
另外一个迹象表明，宝洁正在把更多的进口商品带进中国市场。
洗衣凝珠就产自日本。中日两个市场同步上市，不但售价相近，连消费者试用完的一些反馈意见都很相似—比如有些人觉得洗完的衣服太香了。比起美国本土市场，中、日两国消费者的共同点更多，在消费者调研、品牌推广方面也都可以共享经验。
此外，日本进口的卸妆油，与日本同款的护舒宝“纯肌”（Pure Hada）系列，还未引进中国市场的家庭清洁品牌“Mr.Clean”等都在宝洁天猫旗舰店上有售。
这是欧志文乐意看到的。在他所负责的一线城市，精品超市的数量不断增加，但他经常要想“我能卖给它们什么？”
尽管宝洁也有高端产品线，“比如沙宣，但问题是它没有差异性，哪一个超市都能买到，宝洁没有我能作为强项去推的东西。”他认为要抓住消费者觉得进口品牌更高端的心理，“资生堂的洗发水也不成天打广告，但你看看潜在消费者有多少。”
对宝洁而言，这也是降低风险的办法。
找原材料、组织供应商、投产一条生产线，“宝洁做一个新品大概需要一年半至两年的时间，国内厂商至少要快一倍。”而以进口方式引进新品，可以在不需要那么大资金投入的情况下快速测试出市场反应。
在营销方式上的巨变显示出宝洁的努力。这个日化业诸多消费奇迹的制造者，同时也曾是电视时代“营销”的发明者。2013年年底，宝洁定下一个目标：2015年之前，75%的数字媒体广告要以人群来购买——此前大部分是内容购买。而在2014年年初，这个比例仅仅是10%至15%。“电视是过度投资的，现在大量广告主的很多预算在朝着数字化媒体转移，这是第一个明确的趋势。”AdMaster联合创始人兼CFO蔡易承（Ethan Tsai）对《第一财经周刊》说。
这种变革并没有错，但也体现出宝洁过度重视营销的传统思路。在瞬息万变的零售业，如何敏锐地以新产品抓住年轻消费者，才是关键所在。
在过去近180年的历史中，宝洁曾多次创造性地向市场推出新的品类—第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”、第一个人们能负担得起的一次性纸尿片“帮宝适”等等。但近年来它做得更多的是“在原有产品上加以改进，而非创造。”2013年，《彭博商业周刊》曾发出质疑。
前任CEO麦睿博也承认向市场推出新品类的速度变慢。为此，他提出“40-20-10”计划，明确将把核心资源集中于20个创新项目。
正因如此，首席财务官Jon Moeller提及的新品类才会饱受关注。长期跟踪追踪宝洁的Alexander Coolidge在Cincinnati.com上撰文分析说这可能是一款新的剃须刀，分析人士认为宝洁正在调整策略—把关注点重新转移到高端产品而非中端产品上来，通过创造新的高端产品来赚取产品溢价。
这将决定雷富礼能否延续上一个任期的辉煌。上一次，他提出联合外部力量开展创新，在9年时间里将宝洁的销售额提升了一倍。但现在，宝洁和消费者渐行渐远，翻盘不那么容易。（应受访者要求，文中欧志文为化名）文/金错刀
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