花肌悦的主打产品是面膜，但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限—市场份额最高的“美即”每片售价10元，口碑不错的“我的美丽日记”5至7元就能买到。
包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的”。一位内部人士告诉《第一财经周刊》：为保证旗下各品牌在全球范围内形象一致，宝洁所有产品的内外包装都要交由美国总部进行设计。如果觉得设计出来的不够理想，决定要换，可能要长达两年的时间。
即便进入中国市场已经26年，宝洁依旧无法解决跨国公司决策链条过长的难题。
另一方面，多位采访对象都对《第一财经周刊》表达了类似的观点：“宝洁是一家非常注重财务回报的公司，如果收益不好它会砍掉这个品牌或者不做。”
其实，宣布缩减品牌策略1年多来，雷富礼曾推出了多项有利于财报表现的精简业务措施。
比如剥离非主营业务。今年4月，宝洁把宠物食品业务卖给玛氏，获得2.9亿美元的现金流；5月又宣布出售医护网络业务。这些都被分析师视做积极的信号—“更多的资金可用于工厂的升级改造以及新产品的研发。”
在获取正向现金流收益的同时，雷富礼还重塑了组织架构，以减少全球业务部门中重叠的岗位，包括合并东欧和西欧的部门、把印度放进“非洲和中东区”；从7月开始，你甚至找不到营销总监这个职位了，所有营销的职能都被整合进新的“品牌管理部”—宝洁认为这样能将品牌资源统一起来，简化决策链条。这也体现了雷富礼“提高生产力”的意图。而在营销领域，宝洁一直以来都是快消行业的典范。
作为一家华尔街上市公司，对利润有要求是对股东的责任。宝洁已经连续58年上调股息，这表明它们不希望让投资者失望。但另一方面，若销售额持续低速增长—甚至下降时仍然上调股息，意味着投入研发等再生产的资金将更短缺。
这使宝洁相比对手更显保守。联合利华虽然也采取了裁员、缩减产品数等措施，以应对增长乏力的市场环境。但同时，它仍在对看好的领域进行投资。今年3月，联合利华收购了净水器生产商沁园集团55%的股份，并希望净水器业务未来能成为销售贡献占比10%以上的品类。
欧莱雅将旗下卡尼尔系列美容美发产品撤出中国市场，但同时收购面膜制造商美即控股，这体现其出专注于高成长性领域的思路—2001年至2013年，中国面膜销售额的年平均增幅达31%，是日化行业中增长最快的细分市场。
不知从何时起，对宝洁而言，规避风险比抓住市场机会更为紧迫。
彩妆品牌Cover Girls曾被引进中国市场，“因为那段时间玉兰油和欧莱雅打得很凶，为了集中资源去保玉兰油，Cover Girls就被舍弃了。”一位接近宝洁的人士说。
宝洁拱手相让的是近年来高速增长的彩妆市场。中国化工信息中心（CNCIC）的数据显示，美宝莲和巴黎欧莱雅两个品牌已占据了中国彩妆类市场近40%的份额。
宝洁还曾在中国市场推出自有品牌：“润妍”洗发水、“激爽”沐浴露，但均因财务回报不及预期，而在推出后不到两年即被“止损”离场。
“自有品牌要求大笔的投入，所以宝洁更倾向于在原有品牌的基础上锦上添花，比如去填补原有产品的空白线，而不是从0到1地去做。”上述内部人士说。
这个办法曾经奏效过。玉兰油原本是一个售价6至10美元的平价品牌，但依靠产品线创新，派生出了定价在10到25美元之间的玉兰油多效修复（Total effects）、玉兰油新生（Regenerist），以及50美元的Pro-X等系列，从而使玉兰油跻身“10亿美元俱乐部”品牌的行列。雷富礼形容这是“用极为细分的消费者认知打造的伟大品牌”。
但问题是，当产品线已经过长，“一个品牌承载了太多概念”的时候，仍进一步延伸，会使品牌超出消费者的认知，进而导致销售不利。
2010年，宝洁经过市场调查发现，占比不过12%的超高端市场增速达142%，大幅领先于高端市场的109%和中端市场的107%，遂决定投放更多高端系列产品，譬如售价30多元的佳洁士3D牙膏。但据东莞分销商员工透露，这些高端牙膏卖得并不好，甚至在有些卖场下架，因为“消费者不认你”。
玉兰油也面临类似情况。美国本土市场用不同系列来区分产品线，而在中国市场，OLAY还多了一层子品牌的概念来强化这种区隔：包括玉兰油、OlayMen、Olay、Pro-X等—中文和英文两种标识其实代表了两个不同的子品牌，前者定位年轻消费群体，后者则相对高端。一个佐证是，BB霜被放在了“玉兰油”旗下，而作为升级品的CC霜则放在了“Olay”的下面。
欧志文也不赞同这种做法，“高端也做，最低端也做，什么都不突出。新的产品线冲起来后蚕食掉了自己的份额。”
今年第二季度，宝洁全球美容化妆品业务的销售额下降了3%。而欧莱雅增长了4.5%。
这个日化巨头在保持第一名的过程中，逐渐形成一种“守势”。为避免在新品牌上投入过多，而选择在原有品牌上延长产品线，结果反而模糊了品牌认知。这看起来像是形成了一个恶性循环。
相较之下，欧莱雅是另一种思路。在2009至2011年间向中国市场密集地投放了一些品牌，形成品牌金字塔，消费者随着消费水平的提高，可在这个金字塔内进行消费升级。
过长的产品线，无形中降低了宝洁对市场反应的灵敏度。宝洁和消费者渐渐疏远了。
宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士产品涵盖健康、美白、天然多效三个系列，所有对牙膏的要求都在其中体现了，但相比最初进入中国市场时用的“防蛀”的概念，整个品牌的特色反倒没有那么清晰。在欧志文看来，如今佳洁士欠缺的就是“消费者一下就听得懂”的卖点。
更进一步，无论“健康”还是“美白”都不算是佳洁士独创的卖点，而是跟随其他品牌的卖点做出的follower决策。
“一般由市场部门push研发部门，给一个期限比如1年，让他们试验看看有没有可能研发出一个新的概念。如果没有突破性进展，则会follow市面上已经有的成熟的概念。”一位宝洁内部人士说。
在开拓中国市场的初期，宝洁确是很多领域的leader。
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