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红商网讯：ONLY、VERO MODA、JACK&JONES，曾几何时，绫致公司旗下的这些品牌是拉动全国各大商场业绩的“三驾马车”，它们占据着店内最好的金角银边位置，创造着令同行望尘莫及的业绩。“无绫致、不商场”更是对于绫致黄金时期无限风光的最好写照。
然而近日外界纷纷传言，绫致公司已下达内部命令，对全国范围内的品牌扩张计划急踩刹车，今年不再开新店，且关闭月销售额低于10万元的店铺。另外，绫致公司还正式对外宣布，已经以2.4亿美元的价格收购了英国网上时装商店Mand M Direct，向O2O模式发力。
不论绫致关店的传言是真是假，曾经的时装大鳄近年来在走下坡路的事实毋庸置疑，绫致公司进入中国十余年，在线下市场的辉煌已经不如从前。
来自丹麦的神话
1997 年，刚打开中国市场的绫致公司可谓占尽先机。当时，国内消费者对于欧美服装品牌了解甚少，ONLY、VERO MODA、JACK&JONES 和SELECTED几乎成为了年轻人眼中的时尚风向标，迅速博得了潮人消费者的欢心。
当时，其他国际服装品牌还没有入驻中国市场，国内休闲服饰品牌大佬美特斯邦威、森马等也都处于发展起步阶段，对绫致几乎不构成威胁。可以说，当时的绫致独占了年轻消费者这块极具市场潜力的蛋糕。
短短几年时间，绫致旗下品牌已覆盖中国300多个城市，门店数量超过6000家，销售额也一度突破300亿元大关。 2006年至2008年期间有报道称，在杭州一个不足两百平方米的店铺内，绫致年销售额最高可以做到几千万元，相当于一平方米就创造了二十多万元的销售业绩。 当然，绫致能做到如此业绩，也并非占据市场先机这么简单，其成功也与强势的“绫致模式”有关。
打造一套“中国定制”
每当被问及中国市场对于Bestseller集团的意义时，绫致时装(天津)有限公司总经理丹飞就会拿出一组数字：Bestseller集团在包括欧洲大本营在内的全球40多个国家里拥有9000多家专卖店，其中光在中国就有超过6000家，占据了总数的一半以上。
然而，绫致公司所做的不仅是将产品引进中国，他们更针对中国市场在产品定位、设计风格、渠道策略和促销方式上做出了符合本土消费习惯的改造。这家来自丹麦的公司向世人证明了，一家外企也能比本土公司更加了解本土市场。
对于国际服装品牌来说，如何定位中国消费者一直是个难题，其品牌定位往往对应的是国际普遍的金字塔型消费者结构，而中国的消费者结构更多地呈现出哑铃型特征，两极分化较为严重。因此，国外服装品牌进入中国市场后往往会出现错位情况。
在对中国服装市场消费者进行了仔细梳理和分析之后，绫致公司改变了最初的市场定位与经营策略，并且重新定义了自己的目标消费群，锁定在了20~30岁的年轻人，他们可以来自一线城市、二三线城市甚至县城，具有一定的购买能力，追求时尚但并没有特别强的辨识能力。
据此，绫致对产品的设计风格和版型都做了相应调整。产品总体设计来自丹麦总部，但也会根据中国消费者的偏好进行颜色、细节上的调整，因为限于本土消费者对国际潮流的反应时间，紧随一线潮流的设计并不一定被认同。
渠道就是品牌
丹飞曾说：“什么是品牌?就是在大中城市都要有专卖店。”这无疑决定了绫致公司在中国极为倚重渠道的扩张策略。
当绫致决定进驻某家商场时，会将旗下四个品牌看做一个整体与渠道商家洽谈，这样在谈判过程中可以拥有更多的话语权。而在店铺的布局上，服装企业进行多品牌运作的初衷，往往是希望能够通过分散的多个品牌网罗不同性别、价格取向、风格偏好的消费者。而绫致却选择了相反的布店方式，尽可能地将四个品牌拼接在一起，并打通彼此之间的墙壁阻隔。这背后是绫致对中国消费者心理的准确把握，同时也是绫致对服务于谁的准确认知。
在绫致看来，中国大众消费者对时尚在时间和精力上的投入有限，他们并不一定愿意下工夫来深究每个品牌真正的价值。因而，在判断品牌实力以及影响力上，他们更愿意以店面的大小、位置、装修作为标准，这也是为什么中国消费者更加喜欢“旗舰店”式购物场所的原因。所以，门店对于绫致的意义不仅仅是产品和销售的渠道，更是绫致向消费者传递品牌形象的最好广告形式。 共2页 [1] [2] 下一页 绫致时装将关闭华南区月售10万元以下街铺 收缩线下加码线上 无绫致不商场时代终结 绫致时装旗下多个门店关店盘整 加码线上做O2O 遭快时尚围剿 时装大鳄绫致的生命周期将终结？ 快时尚、电商双重夹击 绫致神话将终结？ 搜索更多: 绫致 |
