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然而，集中拓展羽绒服之外的业务并不是简单地做了就会成功。2012年3月，波司登就终止了洛卡薇尔的业务。同时将其持有兰博星公司的51%股权转让予兰博星管理层，作价为人民币1040万元，等同波司登于2011年收购该等股份的代价。截至2011年9月30日止半年度，以上两品牌营业额分别为300万元人民币和4800万元人民币，不足当时整个集团期内营业额的0.1%和2%。
马岗认为，对羽绒服这个季节性很强的品类来说，波司登选择做多元化是必须的，但“战线拉得太长了。”在他看来，波司登什么都做了，但是哪个品类也没有做得太深。他表示：“一个品类没有占到主营业务的10%就不能算作成功。”
更重要的是，波司登各个品类几乎是齐头并进的，而比较可行的方式应该是“深耕一个品类，等这个品类有了成效，再适当依托一部分比较成熟的团队做其他品类。”
羽绒服本身就是两季化的产品，波司登要做其他四季化的品类，“它本身的团队储备、运营经验等方面都不是特别成熟，毕竟羽绒服和其他品类服装是有差异的，所以应该是一个四季化品类做成功后，证明这个模式是可行的、可以复制的，再做其他的。”他说。
集中精力多品类拓展，践行多品牌化，之后再有选择地进行剥离，“之前可能太急了，对波司登来说这可能是个试错的过程。庆幸的是，波司登已经开始做减法了。”一位不具名业内人士对新金融记者说。
■未来调整
“遇到问题勇于改变。”资深服装专家、上海良栖品牌管理有限公司首席顾问程伟雄这样评价如今的波司登。在他看来，一开始波司登就是一个制造和批发型的企业，这些年一直想从生产商批发商转为品牌商零售商，“这个过程是值得肯定的，过程中遇到问题也是无可厚非的，况且现在它也在努力地改变和调整。”他对新金融记者说。
据波司登2014年年报显示，未来在 “羽绒服业务方面将持续完善各品牌价值的内涵，重塑品牌定位。”
其实，波司登在羽绒服主品类的运作方面是有所变化的。“最开始是几个品牌全部放在一起做。”波司登方面介绍。
到2013财年，波司登正式开始将旗下羽绒服品牌“波司登”、“雪中飞”以及“康博”全部独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自独立完整的运作体系。
而最新的调整则是“各品牌在管理、财务、后台、行政等资源是共享，渠道在分别建设的基础上，重合区域有部分共享。”
此外，旗下羽绒服品牌“上羽”也已经终止。据了解，此品牌是波司登2006年收购的区域羽绒服品牌以中低端市场为目标。但经过几年的运营，“上羽品牌和波司登现有的中低端羽绒品牌融合度已经相当大，基于优化品牌规划的角度，加上市场消费水平的提升和消费口味的转变，集团决定整合资源，终止上羽这样市场份额很小的羽绒品牌的运作。”
尽管波司登方面认为在剩下的几个羽绒服品牌中，“每个品牌会侧重不同的目标消费人群和产品风格，”但在多位业内人士看来，目前的这些品牌在定位上还是有一些重合。
杨大筠就认为，目前波司登旗下虽然有4个品牌，看似做了细分，但基本上都是一回事。“运营团队，产品风格，管理模式实际上没有太大的差别。”
前述内部人士也坦承，“终止上羽就是因为相互之间有重合，而且上羽规模不大。其他品牌之间虽然也有部分重合，但做得都还不错，所以调整起来会比较困难。”
提及未来，波司登方面表示，要实现四季化、多品牌战略，“不会拘泥于任何形式，自营、并购、合资、策略联盟、品牌代理，只要是适宜的方式我们都会考虑。我们希望充分利用自身在资金、品牌、渠道、管理等方面的优势以各种方式培育出优质产品提供给消费者。”
尽管波司登有这样的雄心壮志，但在具体操作方面，杨大筠还是建议，外部直接收购的方式比较可取。“目前波司登还不是一个真正的做零售、做品牌的企业，在品牌运营、渠道管理、差异化竞争及消费者黏性等方面都不是特别擅长。”
自建品牌瑞琦的终止似乎已经能说明问题了。“和自己培育品牌相比，直接参股或者收购等于是和已经比较成熟的品牌合作，相对简单，而且二者的团队可以互相磨合，一定程度上增加我们这方面的能力。”前述内部人士表示。“自己做会花费巨大的时间和精力。”
新金融记者 刘畅 共2页 上一页 [1] [2] 波司登驰骋商务品牌男装市场 波司登库存再破20亿元 设计缺乏是无法掩盖的短板 波司登库存破20亿 中国服装大佬依旧无谓？ “常熟服装”为什么只出了一家波司登？ 高库存阴云不散 波司登存货再破20亿元 搜索更多: 波司登 |
