近期，波司登国际控股有限公司（以下简称“波司登”）终止了旗下女装品牌“瑞琦”的所有业务。4年前，波司登“全面实施多元化战略、打造品牌新版图”的战略中，瑞琦被作为重点项目培育，如今并未达到当初的预期。
其实，从多品牌化战略开始，波司登就多领域发力，涉及童装、休闲装、男装、女装等。但在众多业内人士看来，对于波司登这样的传统批发商身份的企业来说，步子迈得有些过急过快。于是，整个行情下滑的背景下，波司登逐渐意识到了自己的问题，开始调整。
■终止“瑞琦”
虽然，终止瑞琦的消息并未对外发布，但也并非没有先兆。
在波司登2014年年报中指出，未来“集团计划终止盈利能力不济的服装品牌，包括‘瑞琦’女装和小型羽绒服品牌‘上羽’，让集团资源集中于核心业务上。”
波司登方面证实该品牌是在波司登今年6月财报发布之后终止的，“应该是在七八月份。”波司登方面并未提供“瑞琦”这些年的具体销售数据和盈亏情况，但可以肯定的是，如今“盈利能力不济”的瑞琦在推出之初是被寄予厚望的。
2010年11月，瑞琦在2011春夏时尚发布会上首度亮相，标志着波司登集团正式进军中国女装市场。当时，波司登集团主席兼行政总裁高德康先生表示，瑞琦是在集团全面实施多元化战略、打造品牌新版图战略中的重点项目。
在波司登2010年年报中曾预计“2011/2012年将在华东地区扩展至80间以上终端店铺，三年后销售网点将覆盖全国。”遗憾的是，3年过后的店铺数量远未达到预期。
截至今年3月31日，瑞琦专卖店和零售网络数量一共27个（专卖店1个，26个零售网络），总销售面积仅有475平方米。
瑞琦是波司登直接投资、直接运作的时尚女装品牌， “就像自己的孩子一样，现在不做了多少有些遗憾。”波司登一位内部人士对新金融记者说。
但在优他国际品牌投资集团总裁杨大筠看来，放弃瑞琦是正确的选择。在服装行业，“一般来说一个品牌如果4-6年还做不起来，那它就基本上丧失了继续投资的价值，因为已经错过了很好的成长期。”他进一步对新金融记者解释，“如果一个品牌在前5年投入3千万-5千万都没做起来，那很可能后面5-10年的投入会达到1个亿，但能否盈利还很难说。”
他认为，品牌进入市场，如果没能在一段时期内被消费者认同从而形成对这个品牌的黏性，“那基本上想要改变这个事实的代价会非常大。”
前述内部人士还表示，瑞琦的定位与集团其他女装品牌可能有冲突的部分。公开资料显示，瑞琦是以25-40岁、追求高质量生活、具有成熟审美理念的都市中高层知性女性为目标市场。
而波司登在2011年10月份收购国内女装知名品牌杰西七成股权。杰西的销售对象为28-45岁的职业女性，产品兼具职业和休闲风格。
另一与杰西品牌定位相仿的是波司登于去年7月投资1.5亿元的深圳“邦宝”，波司登获得30%的权益。“邦宝” 是国内高级淑女装品牌，销售对象为30至45岁的都市成熟女性。
显然，瑞琦、杰西和邦宝的定位有相互重叠的部分。此种背景下，后两者的情况远远好于前者。数据显示，截至今年3月31日，杰西收入348.4万元，占非羽绒业务收入的26.8%。截至去年6月底，“邦宝” 在全国共拥有113家自营门店和专柜，以及127家加盟店。邦宝计划未来三年在国内增加约80家自营门店或专柜。
更重要的是，杰西的网点主要集中在南方市场，而“邦宝”在北方的渗透较强，二者刚好形成互补。
波司登方面对新金融记者表示：“几年的运营下来，杰西以及邦宝这样的参股品牌具备了比较成熟、专业的管理团队，有鲜明的产品风格和稳定的客户群。而瑞琦相较之下业务规模不及其他两个品牌各自的1/10，且发展速度未达到预期。为了使上市公司资源优化，股东利益最大化，我们决定终止瑞琦品牌的运营。”
■从加法到减法
波司登在国内羽绒服行业是毫无争议的老大，鞋服行业独立评论人马岗将波司登归为“品类之王”，“在某个品类做到足够大，再往下发展就是和这个品类的发展相联系，如果未来这个品类增长它就跟着增长，如果品类没有增长，就可能受到可替代品类如皮衣、羊绒夹克等的挑战，就会面临巨大的风险。”他对新金融记者解释。
这样的情况下，波司登必须选择多元化道路来化解风险，波司登也是这么做的。
早在4年前，波司登就提出整合旗下所有品牌资源，扩张品牌四季化时尚版图，开始“转型成为一家令世人尊敬的世界知名综合服装运营商”的战略。彼时，波司登开始较为集中地涉足服装的不同品类。
2009年5月，波司登全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）在大中华地区的销售。
2011年初，波司登开拓童装和休闲装业务。对上海兰博星儿童用品投入约1亿元人民币，持有兰博星公司51%股权。当时，兰博星公司旗下品牌包括“叮当猫”、“大眼蛙”、“r100”、“M&Q”四个童装品牌。同时，通过增资扩股的方式持有了“摩高”品牌56%的股份。
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