在宣布国美“走上正确道路”的同时，国美总裁王俊洲也对当今非常流行的“O2O”（从线下到线上）嗤之以鼻，“现在什么都能与O2O联系上，O2O已经被说滥了。”但他并没有说明这两个概念有何本质区别。
在王俊洲构建的国美全渠道模式中，包括国美自有线下门店、与其他零售商如物美等联营国美店这两款线下渠道，以及未来的线上自营业务、线上平台业务、移动端、社会化电商构成线上渠道。“线上线下谁也无法取代谁，未来将是两个消费场景。”王俊洲认为。
在过往两年，王俊洲认为，国美打造的采购能力、物流能力、IT能力构成供应链成为国美的核心竞争力，而在这一核心竞争力之下，未来国美将加速全渠道策略计划，依托同店增长、二级市场增长、电子商务、超市百货联营四大动力，“在2017年再造一个新国美”。
这个愿景似乎表明，在光鲜业绩的鼓舞下，国美似乎又找到了消失已久的自信。这种自信还表现在，国美认为自己找到了一条在互联网时代传统连锁卖场转型的新路，而与此同时，他的竞争对手苏宁还在这条道路上不断求索。
但是，如果不是简单地把苏宁在剧烈转型中出现的亏损理解为失败，或者因为京东这样的电商新贵并不漂亮的财务报表就认定它前途黯淡，国美的乐观情绪或许表现得为时尚早。但国美的两个竞争对手同样显得信心十足，这源于他们对未来下了足够多的赌注，并且从他们的多次表态上看，这场商业竞争还没有到一决雌雄的时候。
从物业到自营
毫无疑问，在精神领袖离场的情况下，国美取得了令人尊敬的业绩，这源自该公司近年来进行的并不激进但行之有效的改造。
国美则依旧强调线下门店的主体地位，此前，2011年国美亏损7亿元时，其单店销售也在急剧下滑，这意味着来实体店的客人正在逐渐减少或流失到网上去，当时国美一线员工面临的最大的问题是，很大一部分客人来了之后，只是比价。而国美的核心管理层在制定未来三年战略时，一个最基本的判断是，未来究竟还需不需要实体店，他们最基本的判定是，电商的高增长期已经结束，未来电商市场份额增至15%-20%之后，其年复合增长率就会降至与其他渠道相同的平稳水平。
国美将其发展重心仍然放在了线下实体门店。“国美、苏宁做地面店都快30年了，到今天为止都没有办法占领30%以上的市场份额。”何阳青说，“从全渠道角度来讲，未来电商、地面店都是销售渠道，谁也代替不了谁。”
“目前北京、上海平均每个城市有大概200家电器连锁店，这个数字在日本的东京和大阪才只有30家左右，但其单店规模已达到几十亿人民币甚至上百亿，国美最大规模的单店才接近20亿元。”王认为。
国美开始对线下实体店进行升级改造，其核心目标是提高用户体验，减少客户流失。
比如从感官上，提高店面的购物舒适度。在马甸新活馆，顾客可以在其三层BOSE专卖店的音响室观看电影，也能在销售电烤箱的地方吃上新鲜出炉的糕点，销售厨房家具的方太和老板电器（002508,股吧），则将自己的区域利用旗下产品打造成了不同风格的厨房，有欧式风格，也有中式风格。同时，提供免费WiFi，与线上比价，启动店面按钮可随时召唤店面服务人员等来提升店面服务。
并且，在何阳青看来，由于与消费电子行业的消费习惯有关，线上和线下的商品定位有很大不同，也意味着未来线上线下商品结构也会不同，他认为，线上主要销售的是标准化和价格敏感型商品，线下则是线上“够不着”的性价比高和体验性商品，消费者多会到实体店体验之后再购买。
对于实体店价值的理解，国美与苏宁其实并无太大差异，实际上，阿里和京东试图回归“O2O”的努力，也是因为相似的判断。
而在对店面运营产品的背后，是在对其依赖生存的二房东模式进行改造，这也是目前国内百货业被认为遭遇裁员、下滑的根源。“互联网的冲击仅仅是原因之一，整个百货零售业都在为过去二十年的懒惰、依靠物业运营模式、靠租金、店面佣金生存的模式还账。”互联网分析师鲁振旺认为。
国美的高层也这么认为。过去，国美赖以生存的盈利模式就是，“返点”,“零售商的核心能力是在对市场的判断基础上，进行商品的采购与销售的能力。但是这种能力过去在国美身上并没有明显体现，替代的是返点收入。”国美电器总裁王俊洲称，这就必然造成国美的增长方式是以不断地开店、并购来带动增长。
在何阳青20多年的零售从业经验里，他认为，过去的零售业，还是以制造业为主，零售业仅仅提供了一个场地，而后续的售后、服务甚至促销都需要厂家来完成，这种现象导致了国内整体零售表面上繁荣，实际上没有掌握核心竞争力，没有掌握它真正的价值平台，“纯物业经营的模式，没有竞争力和生存空间。”
事实上，从五年前开始，百思买和亚马达等国外的家电零售商进驻中国后，国美、苏宁已经意识到从物业经营向商品经营的挑战，纷纷开始进行卖场规划、商品经营和激励机制的变革。
2009年，国美成立了自己的自营公司，但当时这一商品仅占其总营收的1.2%，在今年的上半年财报周，自营商品已经占其32%，国美计划在2017年达到50%。
自营商品对国美而言，意味着什么？以国美上半年创造的毛利为例，上半年，国美毛利率高达18.8%，超出国美自身预期，比同行业水平高出3个百分点。在王俊洲看来，国美的高毛利率来自国美的商品经营能力，尤其是来自国美对差异化商品的经营，包括差异化包销、定制、买断，还有OEM，这是供应链平台采购能力的体现。
国美电器总裁王俊洲认为，“我们的高毛利率比竞争对手高3个百分点，这3个百分点的来源，不可能来自于供应商，供应商不可能给我低于市场3个百分点的进货价；也不可能来自市场的高定价，商品价格定高了，顾客就不来了，同店也就不会六季连续增长。”
而此前，国内零售卖场从业者大都不怎么自主经营商品，即便是像国美、苏宁这种强势的卖场，自主销售的比例也十分低，这就令大多数商品的市场价格掌握在供销商或是制造商手中。何阳青认为，过往的零售业就是没有经营管理意识。没有经营商品的能力，所以没有定价权，没有经营卖场的能力，所以只能打价格战。
在整条产业链的把控上，国美也正在根据自己的需求，突出自己的差异化，带动更多的家电企业和上游企业“为国美定制”。
以电视为例，屏幕通常能够占到一台电视机70%左右的成本，国美会通过与面板生产商密切沟通来了解未来市场风向，再与家电生产商通过包销定制的方式合作。不仅如此，国美还在产品结构调整上玩起了田忌赛马，同样卖1万台电视机，但有的赚钱，有的就会赔钱。“15个型号中有3个是热销型号，国美就会通过各种方式让这3个型号保持价格竞争力，不需要15个型号的产品都便宜，这3个便宜，大家就会认为国美产品都很便宜”，王俊洲说。
自2010年起，国美与三洋通过包销定制方式开展合作，一年之内，三洋电视销售达到40万台。因此在2011年4月，国美与三洋彩电签署了5年深度合作协议。同样与国美签署排他性合作协议的还有伊莱克斯品牌等。国美成立了四家专门采购公司，“没有低采购价，就没有低成本，怎么保持低价。”王认为。
何阳青认为，国美能通过自己的数据库，及时了解消费者最新的动向和消费趋势，凭此来跟厂家下单，定制其包销产品。但是对手也在做同样的事情，而何称，相比前者以城市为管理单位，国美认为自己更精细，可以实现单品、单店、单人，由此尽管都有数据，但是分析出来的结果，国美认为其更准确、消费趋势判断更到位。
但是，提高自营商品比例的国美，在核心盈利问题上，一个不能躲避的问题是，大家电业务未来一定跟现在的小家电业务一样，面临来自京东等电商的冲击，国美还能在多长时间内享受这些高毛利、高单价大家电商品的红利？“盈利提高的原因之一，在于国美放弃了与京东等电商比拼如手机等这些单价毛利低的走量商品，而把主力业务放在了单价更高、毛利更高的大家电业务上。由于物流、售后因素，大家电业务现在也是京东无法跟国美竞争的主力业务之一。但随着京东物流、售后的普及，国美还能享受多长时间大家电商品的红利？尽管现在国美靠此大肆获利，但这也是其未来盈利点最不确定的主因之一，毕竟家电这种标准化的产品低价、低毛利会是不可逆转的消费趋势。”天虹商场（002419,股吧）的采购部在长时间关注国美的转型后认为。
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