电商冲击之下，传统零售商是否还有绝地反击的机会
“品类的组合仗应该怎样打？”“传统零售商如何做电商？”“店长管毛利会不会乱套了？”“怎样让每一个细分单元产生自己的创造力和创新力？”“店员会成为未来零售业发展的障碍吗？”……
红商网讯：7月9日，北京，酷暑，鹏润国际大酒店三层会议室内虽然开着空调，温度似乎却比马路上更高。关于转型的“拷问”，连续进行了5个多小时。挑战一方，是《中国企业家》杂志所带领的“商界木兰”、未来之星，及来自各地的创业者。分享经验并接受挑战的另一方，是黄光裕之妻杜鹃女士与国美电器总裁王俊洲等高管。
如你所知，零售，特别是家电零售，是“被颠覆指数”最高的行业，不过2014年以来，国美电器控股有限公司(493.HK)业绩却逆势增长，首季度归属母公司净利润同比大幅提升252.6%，至2.68亿元；其中净利润率达到2.0%，同比提高1.4个百分点，全渠道销售收入133.51亿元人民币，同比上升8.2%。同期，它的老对手苏宁，却仍未享受到转型带来的红利。经历了内乱与外患挑战之后国美似乎又找到了节奏，可是放在更长的时距中观察，国美和苏宁到底谁走在正确的路上？依然是最受业界关注的话题。
这也是一次“众筹新闻”实验，所有参与讨论的企业家都是作者，我们相信他们的问题本身也能提供专业价值。
店长管毛利是玩火吗
韩小红：您“ 提到至2017年要”再造一个国美的目标，怎样才能实现呢？为什么定在那样一个时间点？
王俊洲(国美电器总裁)：这个目标是国美对市场竞争的需求，在这个目标下，我们的主要品类依然会保持领先，在个别品类上有可能上升。地面店的优势我们一定会超过苏宁，这是我们要守住的一条底线。预计年复合增长20%正好，“再造一个国美”是地面店和网上销售的总规模。地面店增长复合20%会困难一些，电商增长可能会超过20%，大体是这么一个程度。
俞渝：听说国美店长也要管毛利，我看这件事就乱套了。店长一管毛利，你怎么对线上线下进行评价，而且怎么能够让低价在线上线下都进行到底？
王俊洲：店长管毛利，意味着每一个店长不再是一个执行者，他是一个经营者。过去我们给店里下了销售任务，利润店长管不了，成本管不了，但是店长可以管毛利，他可以实现毛利多少，现在把整个的预算，半年的预算下到每一家店，收入是多少，你的毛利率是多少，各项费用是多少，你自己在框架内算账。
店长管毛利这事天经地义，我讲的是一个店里平均的毛利，不是讲的单一产品毛利。单一商品随行就市，他管不了，但是他管得了让客人尽量买一些赚钱的东西，这个我想是一定要这么做的。
夏华：国美转型主要体现在三个方面，分别是：采购、物流和IT，后两个方面强大能够看得到，我特别想了解一下采购是强在哪里？是国美的全品类能力还是议价能力？它的核心竞争力是什么？
王俊洲：从规模上我们跟大家都差不多，如果我们的毛利高，那从理论上推一定是我们采购成本非常低，但是我又不相信我们采购成本非常低，那就是说明国美商品组合能力比苏宁高。采购人员，都是按照书本上讲的，要选对商品、谈好价格、管好库存，这都是对的，大家都是按这个去做的。
如何在同样采购规模情况下实现更高利润的组合能力？比如说，我们一年销售15个型号的32英寸电视，一共100万台，过去情况下不能说完全平均采购，但也都是七七八八差不多，现在国美要把50万台集中在三个型号上，这样我有三个型号采购成本打得比较狠，其他维持现状，这三个型号可以占到销售额70%。通过重新组合产品，达到了更高的利润。
俞渝：我现在看到越来越多的电商，甭管是叫竞价排名还是叫直通车，它都是另外一种收费方式，这个跟线下零售商收取进场费是不是有异曲同工的效果？
王俊洲：我觉得逻辑是一致的，但是我们现在尽可能，不是说这个钱不好，我们要尽可能减少这方面的收入，而是要把它转化到商品的货架里面。对供应商来讲，零售商都是一样的，无论我收你什么钱都是羊毛出在羊身上的事，我与其要你的进场费不如要你产品定价能力，我们尽可能转嫁到供价里面。因为进场费是一次性要的，定价则是持续性的。而且定价格我能给客户带来一个商品的竞争力，我们是希望降低这种进场费，扩大商品价格竞争的优势，国美是这么做的。
在电商面前，传统零售商会大溃败吗
俞渝：其实京东崛起是打了一个特别漂亮的品类组合仗，它的崛起品类是3C数码和手机，也是传统电器零售忽略的品类，而它现在也在进军白电。那么在丢了3C数码笔记本这样一个高增长的品类之后，你觉得传统零售商还会丢掉白电吗？
王俊洲：首先电商通过一个标准化程度高的平台，就是客户体验不需要那么强的品类发展起来。比如说苹果大家不需要过多体验，3C是最标准化的，标准化产品最适合在电商卖，价格透明。但在我们店里面，我觉得手机产品对纯电商而言并不具备强烈的优势，它们优势最明显的是电脑。手机涉及与三大运营商的关系，地区差异化也大极了，电商非常难做，而实体店在销售手机上是有优势的。
传统电商想往大家电转，大家电一般客户需求体验性比较高，比如说冰箱，大小、尺寸都是问题，更多的人还是在店内体验。比如说空调机是京东最弱的一个品类，它几乎很难在空调机上实现全过程的客户体验和交互。为什么？这后面涉及到一个安装问题，它整合各地区服务能力相对会弱一些。京东增长很快是现实，但是我们认为国美后面仍然有很好的机会。
在品类的整合、产业链的掌控上，包括对互联网理解上，我觉得后续大型零售商可能后劲会更足，比如沃尔玛的品类组合能力，包括它的采购能力。即便是亚马逊现在对它也并不会产生影响，亚马逊会促使沃尔玛更加进步，这还是取决于后台的能力。它这种把利润控制到如此精准的程度，是零售商需要必备的技能，你不产生这种技能就不可能在前端产生好的竞争力。
李亦非：我有一个和电商相关的问题，能不能告诉我们过去五年电商成长性和国美的成长性对比？第二个问题是国美与京东这些电商之间的差异在哪里？
王俊洲：实际上您提这个问题是我们每天都在想，所有零售商都在急于解决。特别是在面临互联网影响和冲击之下，这是不能回避的问题，你必须面对互联网带来的高增长。电商用了三到四年在电器行业占到中国市场8%的份额，国美用27年占到这个市场份额，本身就说明电商在高增长。一方面我们适应这种增长，我们自己通过国美现在的电商网站，相信今后会有一个良好的增长态势。国美在电商上确实做了非常大的努力，只不过数字上我们会比别人晚一些。我们更多做的是后台，用后台来支撑前台，而不是把前台做得眼花缭乱。
第二个是关于传统零售商和京东增长快慢的问题。确实我觉得互联网创业者是一个高科技群体，靠他们创新理念，从客户角度出发研发设计出一个平台，跟客户产生很高的交互性和黏性。传统零售商更多是从价值角度研究客户，我觉得这是两种不同路径。所以前一个时期他们有了先发优势，无论天猫也好京东也好都具备这些先发优势，这个是我们要学习的，也是传统零售商不可回避的，同时也是最难的。
俞渝：您觉得在网络时代，店员是你的障碍吗？我这么讲是因为店员再熟悉品牌，他的公信度不如网上一百个、三百个评论。他的知识点不可能那么多。零售店越来越成为顾客的展示厅，顾客在实体店看到想买的产品，回家就会上网看评论。很简单，我认为人脑一定不如电脑，电脑更中立。
王俊洲：不会。我觉得店员是一个财富，国美实体店之所以盈利，除了靠产品组合之外，就是靠我们的店员。刚才有位企业家举例说进店消费的预期本来只有1000元，结果会消费3000元，这就说明店面导购员的作用。我赚的就是这个区间，否则我就亏了，这是门店能维持的一个非常重要的环节。
地面零售店做不好，我们更多要从地面找原因，而不是全部推到电商对我们的影响。这几年我们去日本，店面对客户产生的服务与黏性极高。我举一个例子，我走到一个鞋店，一点没有买鞋的想法，但是我还是买了。我觉得这双鞋还不错，我稍微问一下店员。店员说你穿多大的？我说穿41的。这个营业员就会把40、41、42三种尺码都给你拿过来，总会有一双适合，你穿着合适，凭什么不买呢？
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