24小时便利店，河南久违了
24小时便利店，是一个城市经济繁荣度的最佳检测生物。“这是全球零售业判断商业市场成熟度的重要标准。”家乐福河南公司公共关系总监王尚武称，即便LV、阿玛尼在引领郑州的消费风向，也仅证明这里不缺“土豪”，却与基础消费活力无关。
当然，郑州并非没有尝试。2002年起，阿波罗、九头崖旗下左右间、思达、丹尼斯旗下全日鲜、四邻便利，是便利店市场上最为活跃的力量。2003年，市场即出现了24小时便利店。2005年，思达与左右间一度形成“连锁双骄”，单品牌连锁门店数量破百。
岂料，一夜秋风横扫，前三几乎全部折戟沙场。
2009年～2013年，郑州市商务部门几次出台支持便利店业态发展的具体补贴政策，但是，市场新生代极度萎靡，又无大资本驱动市场重启，数年间市场如死水微澜。
截至今年6月，郑州能称得上“类便利店”连锁品牌(直营连锁店比例五成以上)仅3家：丹尼斯旗下便利丹、正道旗下正道思达(2009年收购思达商业)及四邻便利，合计门店总量不足400个。(见下面附表)
相较之下，烟酒店、杂货铺、计生用品店、报刊亭、蔬果小超市等，却是统治郑州基础消费市场的主流业态。据多家商企的市场调查数据，其总量在郑州市区不低于3万家，又以非连锁化的个体店占绝对比重。
“400∶30000”，诠释出河南便利店“荒漠化”生态。
“尤其是啤酒、饮料、奶制品等基本消费品，百平方米夫妻店出货量超过大卖场，司空见惯。”省内某知名大型食品供应商的说法与此暗合。
为什么郑州开不出便利店？
综合多家现役商企负责人的说法，大致总结如下原因：
其一，误判市场“早熟”。GDP破3000亿元，是全球便利店行业拓展新市场的重要参考值。2008年，郑州市GDP首破3000亿元。但这是极为粗犷的概念，就如纽约与郑州的人口比例、收入结构完全不同。后经国内市场实践，人均GDP达2万元(3000美元)/年以上，才是便利店业态可发育的起点。
其二，郑州缺失夜间消费。这与城市经济结构、商业文化、民众生活习惯有极大关系。
其三，竞争地位不平等。郑州作为全国知名商贸城，市区拥挤着批发市场、农贸市场、夫妻店、自发的地摊街，其集聚量在全国数一数二。更重要的是，在税赋条件不平等的现实环境下，便利店与夫妻店交手频频陷入被动。
但事实上，除上述因素外，本土商企经营便利店的现实心态与驾驭能力，也值得商榷。
“2013年之前，日进斗金的购物中心、大卖场都开不完，谁会用心去做便利店呢?”某商企负责人坦言，当年该公司投入便利店连锁的初衷，仅相当于做户外广告牌及购物卡“下水道”。
河南便利店“灭绝”，死于谁手？
河南乍现便利店市场的新生力量，令业界错愕：究竟是误闯还是有备而来?
作为“逆袭者”之一的薛中华诉求很简单：“真正合格的24小时便利店，河南几乎为零。”
什么是合格的便利店?需要说明，当下丹尼斯、正道思达、四邻3家公司旗下近400家店，绝大多数应称为“社区便利超市”(下称便超)。
“便超是便利店业态的变种，二者核心区别是市场客群、服务功能的定位。”丹尼斯便利店事业处总经理丁丽丽称，前者是服务于家庭主妇一日柴米油盐，后者则定位于年轻人、上班族乃至路人一时之需。“便超能卖生鲜、袜子、大包洗衣粉，便利店却要主打香烟、盒饭、饮料、计生用品。”
之所以要对便利店业态进行刻意变种，一种观点认为，便超更适应郑州消费习惯。就如早年间，为一瓶便宜2块钱的酱油，郑州人“宁选便宜，不选就近”。但另一观点认为，这暴露了当前市场参与者或不具备驾驭便利店连锁化的能力，只是将大卖场模式张冠李戴。
正道思达常务副总谢道宏更认同后种说法。谢称，7-11在全球寻找合作伙伴的首要条件，是对方无零售业经营履历。因较于大卖场，便利店“麻雀虽小五脏极其复杂”，从分区域化门店定位、资金投入、信息化终端建设、商品采购及陈列、物流配送设置等，有着极为严苛的技术条件与市场规则。相反，套用大卖场模式的便利店，像“婴儿套上了成人装”一样滑稽。同时，10余年养成压榨供应商、做“二房东”的惰性，决定其在商品采购、价格控制、物流配送等诸项基本功颓废，导致经营利润持续低迷。
或如薛中华说，街头卖茶叶蛋的老太太能赚钱，为什么便利店不卖茶叶蛋呢?因为，商家需要进场费、促销费、DM费、经营扣点，于是，卖茶叶蛋的老太太宁可在街头风吹日晒，便利店却在苦等供应商。正因如此，才导致6年前郑州便利店市场惨遭“恐龙灭绝”的厄运。
新环境、新生态便利店崛起良机？
“如不是中国零售市场竞争环境骤变，并趋向于生态系统重建，嘿客与U+没有逆袭机会。”这是当前市场既得利益者的共识。
什么是新环境与新生态？
通俗地说，这是电商新势力折腾的10年，实体零售商被迫寻找新出口。2013年，除购物中心独善其身之外，国内主流百货、大卖场遭遇业绩下滑或闭店重创。这包括沃尔玛、卜蜂莲花、太平洋等外资零售品牌。此外，物业租金、人力、融资等经营要素成本普涨，导致实体零售商腹背受敌。
这与便利店市场有何关系?“东西卖不掉”，传统商家总得琢磨个“为什么”：商品资源高度雷同背景下，论品类总量，它拼不过阿里系电商云集的百万网商;论价格，它拼不过“烧钱”的京东、唯品会。相较可行的突围路线，就是开发超级购物中心(常规为10万平方米以上)与便利店。
两个业态听似风马牛不相及，却享有同一特色：服务性强、体验感足，电商平台短期无可企及。但现实中，并非所有零售商都玩得起购物中心。更何况，土地、物业资源供应量是瓶颈。
于是，2014年度，中国便利店市场进入空前投资高潮。而O2O商业模式“试水竞赛”，客观上更推波助澜。
当前，便利店市场凸显三股核心势力：其一，既得利益者。日资三巨头(7-11、全家、罗森)、喜士多(隶属大润发)、OK便利(美资)、苏果(隶属华润)是典型代表，他们加速在全国跑马圈地;其二，传统零售商强势转型，如“华南虎”天虹集团，7月20日在深圳开设第一家便利店“微喔”;其三，电商自建与扶持势力，如顺丰速递的嘿客、京东联手山西唐久。
在此变局下，河南便利店领域早已暗流涌动。
在嘿客与U+下手前，丹尼斯在郑东新区已试水写字楼便利店新模式。而正道思达则已改造及新增24小时便利店60个。巧合的是，两家公司均将2016年设为“控制便利店市场”的关键节点。
支撑新旧势力角逐便利店行业的机会，无疑是郑州的城镇化升级与道路升级。比如，城中村“锐减”、道路改扩建，意味着便利店的“克星”夫妻店被大量洗牌;又如，伴随郑州城市经济发展的次生文化在无限度放大;还如，市区交通坐车难、停车难，让很多人更在意“时间成本”。
新旧势力的资源禀赋各有千秋，对商业模式的创新也各有高招，但考验竞争者实力的，既是打“巷战”的真功夫，又是从单一渠道商升级为综合化平台商的变形功底。比如，四川红旗超市的大数据、商品展示、新品推荐等模块化服务项目，“从前台卖货转为全链条获利”，值得河南零售商深刻学习。
附表：河南便利店情况
名称 已有规模 起始时间 归属投资人
便利丹 约130家 2001年 丹尼斯集团
正道思达 约210家 1995年 正道集团(以前属思达集团)
四邻便利 约30家 约1996年 河南四邻百货有限公司
嘿客便利 约32家 2014年 顺丰速递
U+便利 1家 2014年 恩力云商
作者/来源： 大河报
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