孙先红同样是内蒙古人。他曾说：“企业再让他们(王岱宗、杨耀强等人)管就完了。”王岱宗则说：“如果张钢真的更接近百胜的思路，他不会说百胜的东西不适用于我。”
张钢曾在得知王岱宗接受媒体采访时，在电话里对孙先红说，“他就是只狼啊。”一语点破无尽曲折。
换个山头当“老大”
张钢的愿望是将小肥羊做成百年品牌。虽然职业经理人团队推行的百胜模式遭到了张钢的否定，但事实上，他内心何尝不清楚在竞争日益激烈中国餐饮业，百胜模式或许才是制胜之道。
他只是迈不过“义”字这道心坎。或者说，由职业经理人团队推行的百胜模式在小肥羊的企业生态环境下，根本无法落地。
由此带来的窘境是，尽管小肥羊仍以62亿元的销售规模位居“2010中国连锁百强”榜单57位，并连续8次摘得中餐企业第一名，但利润压力越来越大，增速明显放缓。
其2010年年报显示，小肥羊去年全年的营业额同比增长22.6%，达到19.25亿元，但全年毛利率却同比下降了2.7%，这个下降数字在去年上半年更是达到了3.8%。不仅如此，小肥羊2011年同店销售预期增长5%，较2010年下半年的增长水平又下滑了近一半。
瓶颈显而易见。2009年3月，随着小肥羊战略投资者3i集团和普凯退出，张钢开始考虑引入百胜——既然职业经理人不行，就由百胜亲自主导小肥羊的改造。
为了引入百胜，张钢甚至劝说“兄弟们”卖掉股份。他的理由很给力，“只有百胜进来，股价才会更高;百胜如果不进来，股价就这样了。”
由此2009年3月，百胜通过旗下投资公司收购3i和普凯持有的小肥羊13.92%股权，同时向小肥羊控股股东收购6.07%股权。当时百胜购买小肥羊控股股东股票的价格是每股2.4港元，市场获悉百胜入股的消息后，小肥羊的股价很快涨到3港元。
然而除了提升投资者信心，张钢更寄望于百胜改造小肥羊：小肥羊前期快速扩张后，在门店经营管理能力上已渐感力不从心，而百胜有足够的人才储备和门店管理经验;供应链方面，小肥羊的供应链一直未能跟上其快速扩充的门店网络，而百胜可在配送网络上借力;而在后续扩张上，百胜显然远比小肥羊更具财力;此外，由于小肥羊对二三线城市的授权过大，使得后台很难真正建立一个从物料采购到预算到销售的全供应链管理优化模式，而“这毫无疑问是百胜最擅长的优势之一”。
但百胜的态度，显然并不符合张钢的预期。王岱宗当时负责小肥羊引入百胜的谈判，他说，“百胜进来以后没有花力气做任何改变，一点都没有”。
前车之鉴历历在目，百胜也在观望。即便2009年10月，百胜再次通过张钢等人的出售增持小肥羊，成为小肥羊第二大股东，但由于并不熟悉火锅业务，参股前期目的只在于获取信息;又因张钢在小肥羊拥有绝对控制权，期望和大股东处好关系，最终，百胜选择了一种低调渐进的路线，一开始只派中国区事业部总裁和副总裁担任小肥羊非执行董事。
这无疑加深了小肥羊的增长困境：一方面，外部引进的职业经理人无力进行太多改革;另一方面，投资人也没有带来更多新意。
张钢坐不住了。百胜模式和小肥羊现实的企业生态，或许真有着无法调和的矛盾。要想真正将小肥羊做成百年企业，也许只有自己率领众“兄弟“痛下决心毅然退出。“我是为了做事业、创百年字号，以后能对孙子说，我是小肥羊的创造者，就很自豪了。”
而在下这个决定之前，张钢根深蒂固的“义“字情结也让孙先红感慨，“他肯定得想怎么样对得起兄弟。”
2010年5月，张钢等多名股东再次大规模减持。
三次减持后，张钢等股东合计套现约6.38亿港元。一位接近小肥羊高层的人士告诉记者，小肥羊创业团队现在瞄上了火锅上游，近两年一直在低调布局，准备二次创业。
尽管餐厅收入一直都是小肥羊最大的收益来源，一般都占七八成左右，但每年的增长幅度也只有20%左右。相反，食品销售收入尽管占比不大，但增幅每年都在30%以上。尤其是2010年，食品业务上升33.1%，销售收入增至4.18亿元。
2011年4月，百胜提出以现金收购小肥羊93.2%股权的时候，正值小肥羊业绩站上历史最好水平。显然，张钢有意抓住时机一次性将小肥羊卖个好价钱。
而巧合的是，2011年3月，小肥羊集团副总裁在北京宣布，2011年4月，小肥羊的第三家肉业基地将在内蒙古开建。同时，小肥羊还正在新西兰建厂。
一个鲜为外界知晓的消息是，小肥羊之前已将旗下的小肥羊肉业，低调更名为小肥羊食品，据说集团内部已经制定将其5年内打造成第二家上市公司的计划。
换个山头当“老大”——也许对张钢来说，卖掉小肥羊，是尽头，更是开始。在打造百年企业的豪情和深植内心的“义气”之间，他找到了一条最恰当的道路。
（来源：商界）
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