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王岱宗就是3i对小肥羊投资的执行人，他2007年10月加入小肥羊，任执行董事兼首席财务官，在小肥羊度过了三年职业生涯。在他看来，包头乃至内蒙古的企业都很依赖这种“道义”的纽带。
他对包头企业特征的评价是，“任何一个企业有动静，其他都会知道，你逃不了这个圈子，政界、商界都非常紧密地联系在一起。”而“小肥羊团队对张钢确实非常忠诚，所有人的股权都是张钢给的，所有人的忠诚都是对张钢的。”
在当时，这无疑是小肥羊被肯定的一个关键要素，其光明面被无限放大，乃至在3i决定投资小肥羊的时候，这一团队被称赞为“有凝聚力”的团队，张钢的品质也被描述为“大气”和“乐于分享”。
投资小肥羊后，2007年，3i又对症下药为小肥羊聘请了原肯德基香港公司行政总裁杨耀强，由其出任小肥羊独立董事。杨耀强同样获得了张钢给予的一部分股权激励，后来又以首席运营官的身份帮助小肥羊赴港上市。
蹊跷的是，王岱宗、杨耀强等人最后都以出走收场。
兄弟是用来相信的
为什么一开始被张钢委以重任的王岱宗、杨耀强等人难以在小肥羊施展拳脚?
2008年6月12日，小肥羊在香港上市，这是小肥羊“做中国百胜”开始的时刻。变身公众公司后，张钢在管理上更为放权。他常年驻扎海外考察海外市场，很少涉足小肥羊的具体经营。
就连在包头的员工都说，一年到头也看不到几次大老板，有时候开会，他也仅仅就是坐一坐，听个开头就走了。
对此，张钢再一次强调自己的用人理念，“我实行的是人治化管理。我们大部分都是合作多年的朋友，彼此信任。我用人很简单，只要我看中了你，觉得你人品没问题，有一定的管理能力，对我忠心，那我给你一个总经理，你好好当就是了。”
没想到恰恰是张钢的放权，带给杨耀强更大压力。杨耀强代表的是百胜倡导的肯德基式连锁餐饮企业管理经验。然而一位小肥羊前高管称，杨耀强就好比被丢到风浪里，却没有获得张钢更多支持。
所谓的“风浪”，正是创业团队和职业经理人之间的分歧，这个时候，除了地缘因素，各不相同的利益取向也是矛盾产生的原因。
王岱宗称，小肥羊上市之后，对创业团队而言，一大任务已经完成，“他们的着眼点从此放在股票价格上了”，而职业经理人考虑更多的是具体经营。从某种程度上说，这是短期目标和长远规划的矛盾。
王岱宗
上市一年后，杨耀强频频被攻击浪费和开店不力。按照杨耀强为小肥羊带来的新设计理念，每开一家店的费用都要提高。
与此同时，小肥羊上市之初还作出承诺，从2008年下半年至2010年内，新开设150家自营店并翻新50家老店。这意味着小肥羊要从每年新开10家店的速度提高到每年新开40家至50家店。两面夹击，杨耀强疲于应对，不凑巧的是，此时又出现了几家亏损新店。
矛盾最终集中到张钢面前。这并非不可调和的矛盾。但这意味着这个拥有绝对话语权的“领头羊”此时必须做出一个决定：支持谁，否定谁。对张钢来说，这就变成了一个异常艰难的决定，而他最终选择了支持兄弟。
“他肯定是相信他们内蒙古创业团队。”按照王岱宗的说法，“张钢和他那帮兄弟们的私人关系非常好，他有话不能和小肥羊管理团队说，但会和圈子里的兄弟说。他对管理层的信任不及对兄弟的信任。”
这无疑让职业经理人团队心灰意冷。更重要的是，这将变成对整个企业传递出的信号，管理层接下来的工作怎么开展?
风高浪急。尽管三年间，小肥羊的利润不断走高——2008年至2010年净利润分别为1.28亿元、1.33亿元、1.55亿元，最终，杨耀强仍是在2009年12月2日离开小肥羊，王岱宗则在2010年9月30日辞职。
直到今天，小肥羊股东和非内蒙古籍的职业经理人之间的矛盾仍然无法化解。
在王岱宗看来，小肥羊的内部纷争是内蒙古的草根文化与欧美文化的难以融合，孙先红则以张钢的开放精神反驳：“你查一查张钢的护照，他全世界走的地方很多。今年我已经跟他去过两次新西兰。张钢的眼光很超前，他已经在想未来十年、二十年之后中国资源环境是怎么样的。” 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 小肥羊张钢“卖羊记”：换个山头当“老大” 海底捞、小肥羊等餐饮国外受挫 中国特色无用武之地 中餐走出去浪潮再起 小肥羊海外“走”失 小肥羊全国范围重启加盟 合同期十年初始费30万 百胜接手小肥羊2年重启加盟业务：扩张遇瓶颈 搜索更多: 小肥羊 |
