三是管理体系转型。小盘控股、事业合伙人等模式只是铺垫，待这些经理人习惯了企业家意识的时候(这一点从郁亮参观海尔的“日日新”模式就可以想到)，管理体系还会有更大的变革，向更“轻”的方向迈进。
从这三点来看，最核心的内容应该包括三个方面：“业主”、“业主数量”和“用户黏性以及日活跃度”。专业一点的说法就是：用户体验、平台打造和生态系统。
也就是说，万科希望自己能够更加轻资产，更加服务化，致力于品牌、服务和管理的输出，甚至也可以理解为：万科希望打造一个线下真实的“互联网”。
这种转变之下，万科不仅可以负责“从生到死”的生活，甚至还可以负责把商业、工业、甚至写字楼纳入自己的生态圈中。
这时，万科一直致力于的“住宅产业化”，以及融资平台也由核心业务，变成了推动用户群增长的辅助手段。也因此，万科不断与其他开发商合建楼盘，帮助其他开发商建设和输入品牌，最终目的由业务增长变成了获取客户资源。如果住宅工业化(6月12日，毛大庆接受中新网视频访谈时表示，在北京等地，万科发展产业化住宅已不存在成本增加的问题)和地产金融都成为标准化的模式并且可以向行业输出，万科就会通过这些服务获取更多的用户。
我们可以这样描述万科：当它学习了其他企业的优点，并且最终超越了所有房企成为领航者，这时风云突变，一直作为赶超者的万科需要自己确定航向、避开陷阱。初当领袖，就要肩负重任，万科需要摸索出一套属于自己的领航者模式。
目前万科正处于这一痛苦转型的当口。简要地说，在战术上万科正在积极应对问题，但整体战略尚不清晰。不仅对于外部人来说是如此，对于万科自己，恐怕也有同感。
转型的四个难点
从互联网角度来看，圈住用户不等于用户的选择。大众点评网创始人张涛认为，一个公司只能有一个核心定位。拥有用户并不能让用户按照企业的意愿去行事，即便你提供了一站式的便利。
这一问题的总结，同样也适用于万科目前的转型。
如果我们把上述归纳视为万科5年乃至10年后的目标。至少从目前来看，这种业务转型仍然面目不清。
在接受中国房地产报记者采访时，万科副总裁周俊庭曾透露，万科会在传统的KPI考评之外，拿出其他的激励制度来引导员工积极转型服务商。但由于创新模式尚未定型，这种全新的考评也很难一时落地。
第二，万科转型或有着更远目的的考量，但其涉足的各个领域，不仅是其他企业早就耕耘日久的，而且到目前并无实质优势。
比如，万科进军商业地产，但商业地产很不好做，在电商的冲击下，传统老牌商业地产劲旅尚且自顾不暇，万科的布局怎样能生效，为何生效？至今没有更具说服力的系统性思考。
再比如，物流行业确实孕育着巨大的机会。但物流的高集中度和高专业度也提升了物流服务的难度。建设厂房或者融资找客户都不难，难点在于如何跟得上物流行业一次又一次专业化的高科技创新。假定时代不变，这样的尝试必定事半功倍。但随着专业化创新和高科技投入的不断应用，传统物流势必被互联网企业的大数据和IT技术所颠覆，自然，相应的创新也就远非一家万科所能追随得上。现有的客户如何留得住也就成为问题。
第三，万科布局的框架虽然有道理，但真正要把客户聚集过来并不容易。张涛所述的理论已经被互联网行业反复验证。业主确实也用金融服务、也要吃饭、也要购物，但为什么业主会抛弃招商银行的网上银行、遍布大街小巷的美食以及自己心仪的购物广场，而选择社区金融、第五食堂和万科广场？换句话说，如何能够让业主的需求沉浸在万科营造的生态圈中？即便从互联网角度来看，百度拥有中国最广泛的用户群，都没有办法打造出一个“微信”；腾讯QQ和微信有最强大的社区网络，都没有办法变造出淘宝天猫或者京东；阿里巴巴有经过实名认证的数以亿计的消费者，但在社交网络和搜索以及移动互联网时代也行动缓慢。
万科的转型创新或者能让消费者将之视为消费补充，但很难将之作为主要消费渠道。例如，万科的业主当然可以选择万科的海外旅游服务，但当高要求的旅游需求出现时，消费者还是会选择最专业的，而非最便利的服务。这种专业化的服务是综合运营商所不具备的——除非万科能整合所有的旅游服务商，并提供便利化服务。
第四，也是万科转型最困难的地方在于：必须要抛弃已有的利润现金流，去开辟未知的新大陆。这种转型对于任何企业都是致命的。
从“事业合伙人”的表述来看，万科不希望赚钱成为员工的唯一目的。但若非如此，万科就必须提供一个大家认可并有满足感的愿景，让大家为了共同的目标而奋斗。否则，整个团队无法凝聚共识，没有统一的终极使命，3万员工将无法找到自己努力做事的意义。
“现在做真的很难。”一位万科内部人士透露，“企业的用人，以及包括管理层在内的员工心态都需要调整。”
（中国房地产报记者 黎稚平）
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