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从赶超者到领航者
万科之所以做出各种试探性的举动，是因为它已经变得非常强大。根据中国房地产报《中国上市房企市值百强榜》(6月版)，万科在中国A股市场中位列房地产企业的第一名，总市值超过900亿元；仅次于在香港上市的中国海外发展的1280亿元。
或许万科这样做的根本原因在于，原有的发展模式已经臻于极致，而未来的转型方向仍然有待于探索。或者说，万科亟需重新定位，确定自己的航向。
万科并不是靠创新起家的。按照王石的介绍，万科最早是多元化企业，最终转型为专业化的房地产公司。
作为非创新引领的企业来说，他们的对标对象就是同行。超越排在自己前面的企业，就够了。
但要超越比自己更优秀的企业，需要向最优秀的企业学习。这是万科多年以来一直的赶超策略。
王石曾经说过，对于中小型企业来说，“找标杆，学先进”是最简单的战略。万科学习过索尼(服务)，学习过香港新鸿基(房地产开发和营销)，学习过帕尔迪(跨区域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分以及客户关系管理等)；最近，万科又把汇丰集团和铁狮门列为学习的对象。
在不断的学习和超越之后，万科正在成为全球最大的房地产开发商。但从赶超者变为领航者之后，万科也意识到自身也正在出现一些变化。
作为赶超者，企业自身的问题首先是：能不能做得到，然后是能不能做得和别人一样好。至于具体的方向，基本可以沿用别人的策略。
但成为领航者之后，万科则需要自己制定全新的航向，未来怎么做，未来的愿景是什么，需要整个团队来践行。
这注定是一个痛苦的过程。当行业龙头的地位确立，企业自身的重塑就已经开始。这时，企业的愿景需要调整，否则，就会陷入僵局。例如，微软的愿景是让每一个家庭都有一台电脑，用着微软的软件。这一目标达成后，微软失去了未来愿景，多年仅用“霸权”维护PC的统治地位，最终错失了互联网和移动互联网的机遇。
从跟随者到领航者，万科亟需找到新的目标和航向。坚持原有的策略肯定是无法持续的，但怎样创新可以奠定未来10年乃至50年的发展基础，管理层并没有明确的路径和成熟的经验可以参考。
这一过程还伴随着老将功成名就和骨干员工流失的风险。当一家企业达到行业顶峰，又未找到新的机会时，公司元老就会躺在功劳簿上，失去了前进的动力；而充满野心的骨干成员则因缺乏上升通道而选择离职。而当公司选择转型调整时，还会有一批高管和骨干流失。
应该说，经过30年的成长，万科在这两点上都有所体现。近几年，仅公司高管流失就有袁伯银、刘爱明、徐洪舸、肖楠等。新的转型带来的阵痛将会更加明显。
转型很痛，但不转型会更痛。在成为领航者后如何转型，如何重塑公司的核心愿景，成为万科的当务之急。
“互联网模式”
在接受《英才》杂志的采访时，郁亮认为战略就是“胡扯”。但这不妨碍我们来研究万科的转型。
从战术上来看，万科的变革围绕三条线展开：
一是围绕业务模式转型。原来卖掉房子是商业模式的核心，现在万科正在将核心转移到持有和运营物业上来。这样转型以后，万科就不再追求全资拥有开发地块的收益，而追求“小盘控股”，追求持有物业和运营物业(包括小区物业)。而为了能更好地做到这一点，万科还要加强产业链的合作以及金融的渗透。
二是围绕业主的服务转型。如前所述，万科不再把物业管理视为“鸡肋”，而是视为“平台级”的资源，即用自己造的房子“圈用户”，再为用户提供增值服务。为了能给平台用户提供更好的服务，万科推出“五菜一汤”外加医疗和护理，试图打造“从生到死”的“一站式服务”。此外，包括进军金融，进入美国、中国香港、新加坡市场，都是业主服务链的延伸。即由销售型的传统企业，转变成服务性的互联网企业。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 毛大庆回应离职风波：从未想过离开万科 万科股权重整提速：“合伙人”阻击“野蛮人” 万科股权重整提速：外引国际战投 内建“合伙人” 创业名人之万科王石：靠倒卖玉米起家的地产“超人” 厚街万科城市广场、虎门万科金色里程两项目正式启动 搜索更多: 万科 |
