“343体系”是目前大悦城项目中一条重要的招商指导原则。它要求新开业的大悦城项目招商中，30%的品牌必须来自被认为最能代表大悦城形象的“一类模块品牌”，40%的品牌也需要从总部的“二类模块品牌”中选择，它们通常会是能够贡献高销售额的品牌，而剩下30%则是根据当地特色进行规划组合。
这条招商指导原则在2011年才被确定下来。当时，已经开业了4个大悦城(专题阅读)的中粮置地(专题阅读)成立了总部商业管理中心，开始组织团队对已有项目的经验进行整理，并规范为逐条更新和下发的《大悦城商业操作指引手册》。“343体系”就是其中一条。在天津大悦城启动招商时，这个原则直接得到了应用。
2012年，开业首年的天津大悦城获得了7亿元的销售额，到了2013年就几乎翻了一倍至13.5亿元，这已接近西单大悦城在第二年15亿元的销售额纪录。“天津大悦城目前的经营状况超出了我们当年的预期，它已经成为一个天津市级的购物中心。”吴铮说。他预计今年的销售额可以超过20亿元，并在财务上实现盈亏平衡。
由于业态相近，目前吴铮在大悦城体系中将朝阳大悦城设定为对标对象。在业绩指标、内部管理和营销推广上，向这个早开业2年多的项目学习更多的东西。
与此同时，两年前完成调整，已经开始走向成熟的朝阳大悦城，也并未停止探索。
获得更多的消费者数据是他们正在做的尝试。除了在商场的不同位置安装了将近200个客流监控设备，并通过Wi-Fi站点的登录情况获知客户的到店频率外，他们开始对车流数据进行监测和采集分析。这些数据监测和采集的设备也同时在已开业的五个大悦城得到应用。
今年三八节，朝阳大悦城、上海大悦城和淘宝合作进行了移动支付尝试，并从淘宝的数据库中获得了目标消费者线上消费数据。
周鹏还计划能够监测到更详细的客流数据，比如到店客人的性别、年龄、动线、消费记录等更多标签化的数据，并将这些人流数据作为与租户谈判的重要筹码。
“大悦城项目一定是一个比一个好的，成长周期也会越来越短的。”周鹏说。
天津大悦城也确实被认为是一个更有复制意义的样本。应该说，这是第一个在由中粮集中控制下成长起来的项目，符合中粮拿地策略，同时没走过多少弯路，更具备标准化的可能性。其中，天津大悦城的骑鹅公社成为大悦城商业创新商业创新的重要复制理念。
这个名字古怪的室内街区是位于天津大悦城5层的一个创意街区。它原本是项目中一块“不良资产”。由于处于顶层，入口狭窄，进深又深，运营团队开始想把它作为KTV来消化。但经过分析发现，KTV的顾客到店时间与购物中心的营业时间有严重的错峰，很难形成互动，再加上KTV的租金承受能力低，这并不是一个理想的解决方案。
“我们当时觉得，大悦城年轻时尚的定位，只是通过品牌组合来营造商业氛围仍然比较单薄，缺乏一个个性鲜明的载体。因此我们就在分析年轻人的需求之后，决定做一个大众流行的创意文化街区会比较合适，它类似于北京的南锣鼓巷或是上海的田子坊，我们只是把它搬到了室内。”吴铮说。
在与疯果等大悦城内的创意类租户讨论之后，他们定下了骑鹅公社的方案，用集装箱组合一个街区，然后招募创意类店铺，通过低租金高抽成的方式，做出一个特色业态。
最终，共有34家店铺入驻。这些带些文艺和潮流风格的小店铺很快吸引到年轻人光顾，成为天津大悦城中坪效最高的区域。
大悦城总部也希望能够将这样的创意街区在大悦城中进行复制。今年年初，总部和各项目负责人到骑鹅公社开了一次专题分享会，吴铮详细解释了它的诞生过程，以及其中的关键点和症结。“但完全复制这个产品会有问题，北京上海已经有这样的户外街区，直接照搬过去会弱化这种冲击感。我告诉他们，更重要的是复制靠大街区小品牌来实现差异化的理念。”吴铮说。
在项目逐渐进入成熟阶段后，天津大悦城也成为大悦城体系内另一个商业创新的重要孵化器。吴铮最近正在跟几家垂直电商网站谈判，邀请它们免费进入天津大悦城开设体验店，并在会员体系中帮助它们推广，而交换条件则是这些电商网站在天津范围内的销售额抽成。吴铮认为这是一种可行的O2O模式，如果试验成功的话，在二三四线城市的复制性会特别强。
吴铮表示，总部对他们在项目上的创新比较支持，他们会向商业委员会汇报创新项目的主题定位、投资回报，获得通过后就可以推进执行。并且执行后一旦获得比较好的收效，总部也会在大悦城内部进行推广。
随着更多的大悦城以“复制”的方式生产出来，大悦城总部商管中心也在进一步加强统一管理，以平衡总部管控与各项目的自主权。按照中粮在去年年底发布的计划，大悦城将在未来5年拓展至20个。目前除了即将开业的烟台大悦城和正在建设中的成都大悦城，大悦城也在更多城市准备拿地。
这些新的大悦城将更多根据“指引手册”的要求，首先完成复制的步骤，然后才会有机会考虑创新。
“大悦城要能够到复制的阶段，还有相当一部分需要厘清思路的问题。”郑瑞声说。作为长期服务大悦城的顾问代理，他认为大悦城目前大悦城在二三线城市缺乏运营经验，会不利于未来的扩张。
烟台大悦城的招商团队就遇到了没有太多经验可供借鉴的情况。在这个三线城市，不少属于大悦城模块品牌的零售品牌被代理商把控。它们不愿意付出高租金，甚至开出一些刁钻的补贴条件，目前，烟台大悦城的零售招商并不顺利。相反，万达广场有着近90家的规模，多集中在二三线城市或一线城市的城郊，以大众化品牌为主，可复制性强。
天津和烟台作为新一线城市，还处于品牌总部可以直接把控的城市级别，那些绕过代理商直接开直营店的解决方案也并不适用于烟台。最后，烟台大悦城只能以先满足代理商条件，压缩签约年限的方式来解决。
大悦城总部商管中心已经开始研究这个困扰烟台团队的问题。一个课题小组已经成立，决定研究一套新的解决方案，实施成形后写入指引手册。
过去一年中，大悦城总部商管中心向各项目下发了100多个类似的指引手册，配合这些新总结出来的经验，总部或者项目负责人也会轮流去项目上做经验分享。
“现在项目少，我们还有很多时间下去做培训。等过几年大悦城项目越来越多的时候，总部的指引会更完善——现在我们还要通过市场去判断给一个项目设定15%的增长率是否合适，等到有十几个大悦城的时候，所有的指标数据就都是经过市场验证的了。”中粮置地商业管理中心总经理助理、推广部总经理危建平说，“当然那时候项目上的创新空间可能也会变小，会变得更求稳了。”
大悦城仍需不断调配复制与创新之间的比例。这种方式或许并不允许它进行快速规模化的扩张。(来自：第一财经周刊)
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