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一位不愿具名的世茂区域营销总监告诉中国房地产报记者，世茂还从产品体系、组织架构、管理信息化、客户价值链等多个维度，推行了全面变革，如设立各大区域中心，贴近市场一线、提升运营决策能力；开发和优化了覆盖豪宅到刚需型产品的完整产品线等等，令世茂获得了均衡发展能力，综合实力和品牌美誉度大幅提升。
转型之二：以销定产
世茂早期赢在战略，弱于运营。有利的一面是，手握大量优质土地储备；不利的是，世茂运营效率低下，销售和行政效率不强。
在“土地升值创造利润”的时代，世茂的战略无疑会给企业带来丰厚的利润。当土地成本增加世茂就必须放弃土地战略，寻找新的盈利模式。
例如，中国房地产报去年曾报道，世茂大连御龙海湾项目由于初始策略出现问题，一期别墅销售并不理想，世茂内部也承认，该项目在2012年前“就是个死盘”。一期建成多时，依然存在各种问题：远离市区，交通不便，相关生活配套并不健全，至今尚无业主入住；此外，当地政府的消极配合，致使御龙海湾自来水和天然气等配套至今仍未到位。
2012年后，世茂的主题词是“加快销售”，由此改善资产负债表的结构。快速销售的前提是对市场和延展的快速反应能力。对此，世茂进行了管理变革。
变革之前，世茂的营销自成体系，蔡雪梅担任总经理的睿智营销公司单独成立，直接对集团负责。开发和销售互不干扰。变革之后，营销公司把最核心的部门并入开发公司。
营销公司原来作为后卫，变革之后成为前锋，直接参与到项目前期定位、产品设计工作中。即便是在项目后期调整阶段，营销公司也要全面参与。世茂设计团队的管理者半开玩笑地说：营销部门好多时候给我出了不少难题。
蔡雪梅说，世茂不仅着眼于现在能卖多少个亿，更希望能有持续成长。“由以土地为核心作为主要的经营模式，转变到以客户的需求为导向，展开所有决策”。过去，世茂以土地红利为基石，通过打造具备高增值能力的产品，实现了高端客群的粘度。随着产品的多元化，产品本身优势有所弱化。
转型之三：以终为始
过去，世茂以豪宅闻名。其创始人许荣茂擅取土地红利，通过高溢价产品保证高利润。再兼其在海外资本市场的长期耕耘，资金成本较低，带有浓厚的港派房企气息。
2012年，世茂实现了461亿元的合约销售额，同比增长51.2%。快速销售回款使得其负债水平由前一年的81.7%降低为55.9%。
在实现了产品理念的整体调整后，2013年世茂推出了纳米魔幻城等一系列全新的产品。其背后的逻辑是，以提高销售利润为宗旨，对设计优化和成本控制提出要求。
蔡雪梅对此的评价是：后队变前队，以终为始，整个流程都随之改变。
与过往专注高端产品不同，世茂现在将产品线甚至细分到8～10种产品。“每种产品十个亿，那么100亿元的目标实现起来就比较容易。如果推出总量200亿元的小户型，对任何一家企业难度都大。”
市场趋势，决定了产品客群的分化，世茂的思路是做产品线上的全能型选手。区域布局方面，全国化的世茂有着明确的思路。许世坛对投资人说，从500亿元到1000亿元甚至更多，并不需要从20个城市到100个城市。
在拿地策略上，世茂一直坚持广泛布局长三角，深耕福建，同时向其他地区扩张。2013年全年世茂拿地690万平方米，四大区域均有涉及。在城市布局上，世茂重点关注二三线城市，新增土地储备覆盖江浙一带的主要城市杭州、苏州、宁波及南通等。
转型之四：玩转现金流
2014年，世茂提出通过现金流量来要求项目运行，“现金流是企业的安全形象，质量是企业的生命。”许世坛说。
根据年报信息披露，截至2013年12月31日，世茂销售额实现人民币670.7亿元，达全年目标122%，累计销售面积523.9万平方米，平均售价为12802元/平方米。
在连续两年销售额大幅增长的情况下，世茂的毛利率也有了提升。年报数据显示，世茂去年毛利率按年升1.8个百分点至35.3%。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 UR北京三里屯世茂广场旗舰店将于10日正式开业 世茂地产一年内5遭投诉 徐州楼盘修20次仍百处空鼓 济南泉城路格局再度生变 世茂国际广场带热泉城路南 世茂登场百盛谢幕 济南泉城路陷“南热北冷”尴尬 济南世茂国际购物中心五一开业 3天客流破50万 搜索更多: 世茂 |
