而定位高端带来的，相反是经营上的挑战。“海底捞一开始就定位高端，想要说服消费者，产生一定的消费兴趣，要付出的推广成本就高得惊人。另外，餐饮业一定要达到规模的平衡点，才有盈利。盈亏平衡点，就意味着要有一定规模，规模就意味着配送、物流等多个方面流程化。在美国这方面的成本是非常高的。海底捞的当务之急是重新去调整定位和策略。”王钺表示。
火锅对欧美人来说，不符合日常饮食习惯，本身很难形成固定消费。与此同时，中餐在美国市场更多的是针对中低收入群体，因此在欧美国家，想在火锅领域维持高端路线，更是难上加难。
另一方面，面对中高端人群，就必须要用能服务好中高端人群的服务人员。“最好是本地人或是融入本地社会的华裔或亚裔，但这些人对火锅是非常陌生的，你要让他们接受火锅文化很难，让他们在一定时间内服务好这些中高端消费者更不容易。”王钺解释。
人手不够
细致的服务所依靠的是大量的人力。
2012年11月2日，海底捞发通告称新加坡直营餐厅开始试营业。营业不到一周，紧接着11月6日，海底捞就发布通告向消费者致歉，由于工作准许证问题，国内选拔出的老员工不能及时到位;同时本地员工即便达到人民币8500元左右，在当地算是不错的待遇，也很难招聘到充足的人手。
海底捞的回应是：新加坡当地人力成本比内地高出不少，同时由于“该餐厅的老员工人员较少，在对新员工的带动上力度不够，导致前期服务人员业务水平不强，服务跟不上，餐厅没有全面开放”。
一个月后，海底捞称人力问题已经基本得到解决，新加坡直营餐厅在2012年12月13日全面营业。
初次进入海外业务，海底捞新加坡分店开店初期，就遭遇了人力资源短缺的困难。相似事情不只发生在新加坡。
事实上，“海底捞”在美国的麻烦事儿在门店开张前就已经发生，2013年7月，当地一家媒体就报道过“海底捞”的木匠工人曾在其门店建筑工地上打出“Shame on Haidilao”的示威条幅，原因是雇佣非工会的工人。
“海底捞”一直以员工待遇好而著称，这样的丑闻无疑是对“海底捞”一个巨大的挑战。
“海底捞”的员工福利、薪资和待遇是被人所认可的，丰厚的薪资和免费的食住吸引了很多来“海底捞”工作的优秀人才。他们在这里不是寻求一份打零工的机会，更多的是在餐饮业有一个很好的职业发展路线。
可是在美国，很多在餐馆打工的人大多是外来移民人员，他们大多没什么文化，只是为了挣一些零用钱而且并没有一个稳定的职业规划，所以自然也不会对企业有什么忠诚感和上进心，所以在美国服务质量也就大打折扣了。
“我们正按照美国的《劳工法》进行招聘美国店的人员。对于在海外开店，我们还没有经验，对在经营中出现的问题，我们会努力逐步完善和解决。”海底捞对外事务负责人称。
“Is everything OK so far (你的一切都好吗?)”
入乡随俗既是生活规则，也是经营之道。
为了入乡随俗，海底捞的海外团队下过一番功夫——将中国常见的大火锅改成了分餐制的“小火锅”;把地点选在近五成以上居民都是华人的地方，降低了对中餐的接受门槛;而那些特色配菜如腰花、脑花、鸭肠、牛肚，以及特色服务如美甲按摩则并未列入洛杉矶的分店之中——一些在中国的“比较优势”到了美国已经被省略了。
创始人张勇唯一坚持保留的是“舞面条”的节目，服务人员往往要经过4至6个月时间才能练好这一招。问一个去过中国海底捞的美国朋友，他说印象最深的就是“舞面条”，“我们这里只有爵士乐表演”。
对于“好的服务”的定义也因国别而异。在《海底捞你学不会》一书中关于员工的“创新”的例子不胜枚举，其中有一条写到，“北京 六店领班彭梅，无意中看到客人桌上的结婚请柬，得知客人是12月12日结婚，当天她特意买了玫瑰花给客人送去，客人和亲朋好友都感到太意外了!”
但这些“学不会”的“创新”在美国却可能成为微妙的文化冲突。在纽约体面一点的餐馆中，你听到的多是“Is everything OK so far”(到目前一切都好吗?) 这是一句善意的问询，懂得察言观色的服务生甚至不会在谈兴正浓的时候闯入，往往等上菜间隙或谈话渐息时递上这句话。如果服务生热切地留意到客人的“婚礼”临近并买了玫瑰花，就会引发触及隐私的尴尬。隐私这事美国人还是相当看重的。
“美国人最不缺的就是好奇心”，海底捞创始人张勇曾对《华尔街日报》说，“他们想要什么，我就提供什么。”美国人想要什么呢?他也没有给出答案。要想赢得美国人的胃，海底捞不仅要调整自己的产品，还要磨合文化与口味。这些就是海底捞要学会的东西，唯有时间才能解决。唯一可以想象的是，一个能在这里持续经营的海底捞，既要保持自身的特色，也要做到恰如其分的本地化。连锁 》杂志 记者 任宇子)
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