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控制土地成本
在拿地策略上，金科同样遵循着“变与不变”的辩证思路。在坚持严控投资风险的同时，也展示了更多合作拿地的意愿。
“土地成本超过项目总成本30%以上的项目原则上不拿。”金科地产副总裁李战洪告诉记者，金科今年在拿地策略上将会更加严控投资风险，坚持三级审核机制，坚持多项目比选。
“在拿地方式上，我们愿意多渠道强化合作，加大与资金方、土地方、政府平台公司、具有成熟产业优势的公司的合作力度，丰富合资合作形式。”李战洪说。
打通融资渠道
在融资方面，金科的不变体现在通过企业的绩优、稳定的经营与优良的财务指标赢得资本市场的青睐，从而打通融资渠道、获得低成本融资。金科的变，则体现在融资结构和融资创新的力度之上。
“在降低银行开发贷成本的同时，突破非银行股权融资，加大同股同权非银行融资的比例。2014年，金科将完成公司股票定向增发，完成公司债发行，并将通过并购海外上市公司，打通海外融资渠道，吸纳境外低成本资金。”蒋思海表示。
简政放权式管控
在管控机制上，金科将以“简政放权”为改革方向，加大对一线公司的授权力度，最大限度减少集团总部对事务性事项、已通过业务审批事项执行过程中的审批。
“对量大面广、由一线公司管理更方便、更高效的常规事项审批，一律下放一线公司。对运行相对成熟、不易产生权力寻租的业务加大一线公司授权力度。” 蒋思海解释道。
具体说来就是，实施授权分类管理，在风险可控前提下，最大限度减少审批环节。同时，金科通过加强流程再造及信息化建设，增强信息化技术对整合数据资源、实施远程管控、提高运转效率的支撑作用。
而在生产经营方面，金科对一线公司的考核将简化为“三聚焦”：一是聚焦产销管理，做到提前预控、动态跟进、严格考核，确保新项目按期开盘、交房零延期。二是聚焦财务导向及上市公司经营需求，优化完善目标责任考核及专项考核激励机制。三是聚焦优化业务授权体系，切实提升流程审批效率。
成就共享式激励
在激励机制改革上，金科除了实施前述的员工出资入股的成就共享计划外，还将进行一系列的激励机制的改革。
例如，充分考虑各地区公司发展不平衡因素，差异化设计公司年度特别奖总额计提方案，论证新成立公司在一定时期内享受年度特别奖计提的阶段性支持制度，对各子公司设置超额利润奖励。针对工程质量、客户满意度、物业交付、大型集中商业及酒店开业等事关公司品牌和可持续发展的重点事项，设置较高额度奖罚，在公司年度特别奖总额中予以兑现。
同时，金科还将研究实施激励递延兑现机制，在提升公司薪酬竞争力的前提下，论证实施薪酬递延、年度特别奖递延兑现机制。
金科的全面产业升级与改革创新正在进行，这个以千亿为目标，潜心深耕中西部，深度布局城镇化的房企，将以全新的面貌出现在世人面前。（来自：中国房地产报 记者：万俊利） 共2页 上一页 [1] [2] 金科股份去年拿地耗资逾88亿 逆市扩张中西部版图 佛山南海金科产融合试验区拿到出生证 建3个创新特区 金科斥资8亿 打造重庆荣昌首个一站式购物中心 “金科玉律”遇挑战 购物中心“去百货化”风兴起 金科桥廊天都打造重庆首个产权式购物中心 搜索更多: 金科 |
