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红商网讯：在众多龙头房企转型的推动之下，2014年成了房地产行业的变革年。无论是万科、万达、绿地、碧桂园，还是众多的中小房企，都在行业变局之下开始了企业管控模式与战略的转型与变革。而中国房地产报记者了解到，对于刚刚蝉联了10年“中国房地产百强企业”的金科，转型与变革也在悄然进行。
“我们也在实施类似事业合伙人的计划。”在谈到万科正在做的“事业合伙人计划”和“项目跟投机制”时，金科集团总裁蒋思海告诉中国房地产报记者。在金科，这个计划叫“公司成就共享计划”，即员工以出资入股的方式实现与公司风险共担、成就共享，出资入股的员工享受股息分红和超额利润分享双重激励。
在2014年2月举行的金科集团工作会议上，金科提出了到2015年销售额达到500亿元，中期进入千亿级房企的目标。为达到目标，金科制订了全面产业升级与改革创新计划。为了实施全面改革，金科集团还成立了“深化改革领导小组”，负责改革总体设计、统筹协调、整体推进、督促落实。
“变革，就是在企业的运营模式、组织方式和资源配置方式几个方面重塑竞争优势。而转型与变革也存在一个变与不变的辩证关系。房地产的主业要坚守，同时，我们在产品业态、产品线上完全以市场为依归，实现了向全业态、全产品线的升级，全面实施‘产业地产’战略。在企业治理、管控模式和激励机制上，我们也会适时而变。而在变的过程中，我们也有很多不变的坚持，就是以市场为依归，以股东利益、客户利益、员工利益、社会利益多方利益最大化为目标。”蒋思海向记者详细阐释了金科转型的变与不变。
“2014年金科战略是‘三不变，一创新’，即发展战略不变、发展思路不变、发展目标不变和拿地模式创新。”蒋思海称。
住宅、商业、养老、文旅四轮驱动
蒋思海告诉记者，在战略上，金科将实现住宅地产、商业地产、养老地产、文化旅游地产四轮驱动，并将布局总部地产、工业地产和土地一级开发。
为此，今年2月底金科在集团层面成立了产业地产发展研究中心，负责商业地产、养老地产、文化旅游地产、工业地产等产业地产的商业模式、盈利模式、经营模式及管控模式研究，对产业地产项目进行拓展、投资论证和风险把控，对企业内外产业地产资源进行整合和管理。
“目前文旅公司的组织架构已经搭建，形成了一支初具战斗力的专业团队。确定了‘深耕川渝，面向全国’的文旅项目拓展思路，研发了都市休闲、婚庆恋爱、亲子娱乐、旅游度假四大主力业态，初步形成城市型文化旅游综合体、景区型旅游度假综合体两大产品方向。”蒋思海介绍说。
2014年金科将获取养老地产项目1~2个，用地规模不低于500亩，可建面积不低于50万平方米。同时，金科也正在研发养老地产产品线，系统研究机构养老、社区养老、家庭养老的差异及产品形式，形成城市养老社区、郊区养老社区齐头并进。
商业地产方面，金科将以重庆金科时代中心、重庆西永项目、济南金科城等大型城市综合体项目为突破，实施商业地产板块公司化运作，成立商业投资公司及商业管理公司，采取两块牌子一套班子方式运行，构建完善精干高效的组织机构、“开发+运营+金融”的商业模式、完善的内部管控及外部合作的运行模式。
金科还将加大商业等持有型物业的比例，研究确定商业等持有型物业的资金、资本运作模式。
深耕城市群与
回归中心城市
蒋思海告诉记者，在战略上，金科仍将坚定实施“622”全国化发展战略，着力推进中西部地区“1060”城市群战略布局，即用10年时间进入中西部地区的60个城市，坚持以“二三线城市为主，一四线城市为辅”拓展项目。
而在区域战略上，金科将坚持区域阵地战，大力深耕已进入城市群，对已进入省会或中心城市的地区，以省会或中心城市为依托，大力向周边地市州进行辐射；尚未进入省会或中心城市的地区，重点关注其城乡接合部和城市发展方向上的规模较大的项目。
除了这些“不变”，记者也注意到，为平衡三四线城市发展的风险，金科在2014年的战略中提出“项目的获取则阶段性向二三线城市的中心城市回归，向现金流项目回归”。在区域选择上，金科更加重视项目所在区域选择，项目所在区域要符合城市发展方向，所在城市房地产市场的供需关系要平衡。这说明，金科坚持“城镇化”路线的同时，也在以回归中心城市来平衡风险。 共2页 [1] [2] 下一页 金科股份去年拿地耗资逾88亿 逆市扩张中西部版图 佛山南海金科产融合试验区拿到出生证 建3个创新特区 金科斥资8亿 打造重庆荣昌首个一站式购物中心 “金科玉律”遇挑战 购物中心“去百货化”风兴起 金科桥廊天都打造重庆首个产权式购物中心 搜索更多: 金科 |
