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业界对Esprit的劣势有一个非常到位的评价，“跟不上流行，降不下价格，高库存，低销售，周转慢”，再加上“沉不下去”，它的竞争渐趋乏力也就不难理解。
思捷环球这几年一直寻求突破。此前最令人期待的是“185亿港元的4年重塑品牌计划”，但该计划执行不到两年因为持续的高层人士变动而搁置。2012年新行政总裁马浩思上任，指出目前公司惟一的出路只有持续削减采购成本。从实际效果看，马浩思主导的持续缩减开支战略的执行，使集团扭亏为盈，开始初步凸显成效。
思捷环球还致力于改善产品设计，提高供应链效率，希望能将产品从计到上架销售的时间由此前的10个月逐步缩减至7-8个月。
2012年8月，思捷环球还以年薪约4083万港元挖来ZARA的主帅、Inditex的前高管JoseManuel Martínez Gutiérrez，委任其为公司执行董事及集团行政总裁。为了能在中国市场恢复增长，思捷环球此后还任命佐丹奴前中国区执行主席马灼安(BernardMah)担任中国业务董事总经理。
2013年下半年起，思捷环球开始执行高效产品引擎，采用更快速、更具效率的“垂直综合业务模式”重塑竞争力。具体措施包括：委任新产品总裁，其对垂直业务模式的产品开发拥有丰富经验和知识;重整集团在亚洲区的采购办事处，以更好地反映产品分部，并完成重组管理垂直业务模式所需的产品类别管理团队。
例如，加大力度集中改善女装产品性价比，这些措施尽管对毛利率有影响，但有助于长期竞争力提升。同时，着意缩减一些分部，如童装、sports 及 de.corp。期内，它还为批发商制定适用于采纳垂直业务模式的关键解决方案(如各系列采用的新架构和时间表)，使各批发业务采取差异化方法。
2013年9月开始，思捷环球还以“实验室”
形式经营Trend 分部，为Esprit开发快速投入市场的供应链，并为集团的概念测试一系列其他策略性措施(如新定价方式、补货模式)。同时，开始发展在各层面的定价测试。
思捷环球行政总裁Martinez表示，公司已通过内部试验证明业务模式可转型为垂直业务模式，以更好了解顾客反应。同时以其目前系统、供应商及物流系统，交货时间可从以往的平均9-11个月减少至3-4个月，逐渐向快时尚品牌的交货时间看齐。公司6个月前开始在台湾地区进行定价测试，降价幅度介于15%-30%。
但至少从目前情况看，系列新措施的效果尚不明显，至少对“开源”性的短期业绩改善还没有明显促进作用。
在九派咨询管理总经理邵立刚看来，没有更有效的市场营销策略，更换高管对集团于事无补，关键还是在于公司内部的本质是否有改变。邵立刚认为，快时尚考验的是整个运营体系，试图从点上挖掘单独个体，对整个面的转型作用不会很大。（来自：新浪网） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 服装业关店潮持续 Esprit关店扭亏不被看好 Esprit2013年在华关闭38家门店 计划降价最高三成 快时尚“不务正业”：H&M、ZARA、Esprit等改卖家居 Esprit去年在华减少38家店 计划降价最高三成 思捷环球复苏中断 Esprit品牌或沦为大路货 搜索更多: Esprit |
