|
怎么做到不扩品类的增长?优衣库的选择是聚焦基本款。做过百货的人士都知道基本款一定是销量最大而且最赚钱的，但百货商场和绝大多数品牌专卖店却需要更多的流行款作为吸引客流的商品。
那么优衣库是怎么做到基本款和客流的平衡呢?从我的观察来看，优衣库采用了几个方面的手段来解这道难题。其一，肯定要放弃一些消费者，而且坚持基本款所要放弃的都是高价值客户，这个最需要勇气和决心的。其二是通过面料方面的科技创新，以独特的面料弥补基本款的不足。众所周知大卖十年的HEATTECH，相信也吸引了一部分高价值的消费者。其三就是融入设计的基本款，通过Designers Innovation Project和Uniqlo Innovation Project，与外部设计师合作以及设计总监参与设计两个项目，推动了基本款的时尚元素的演绎和把握。最后不得不提的是优衣库独门武功——空间品类管理方法：将品类管理过程和空间陈列计划有效对接，将有限的品类和商品进行最精彩和丰富的陈列，从而增强了对消费者的视觉吸引力。尤其是巧妙的重复陈列技巧，让消费者既方便又能够忽略单品数量有限的缺陷。
接下来看看优衣库的单品管理。其核心特点仍然是减法：利用有限的单品数量做到增长!这个就是零售最难的技术活儿了。如同一个枪手，需要一发子弹击中一个目标，而不是给一挺足够子弹的机枪乱扫一气。
单品级别的减法怎么做？
说到单品级别的减法就不得不提两个零售行业的案例，一个是前述的COSTCO，还有一个更极端的德国零售企业阿尔迪(ALDI)，在这家超市中，每个分类通常只有一个品牌的商品可供选择。COSTCO是采用会员制运作的企业，起步阶段比较考验单品管理能力，但现在有足够的会员消费数据以后，相对做减法就简单了。阿尔迪经营的品类以食品日用品为主，只要安排足够的商品体验人员和质量控制人员，加上市场调查等手段，也比较容易做到控制单品数量。而作为快时尚企业的优衣库，面对ZARA这样一个靠“款多量少”快时尚代表公司的成功经验，怎么敢于做一个与ZARA完全背道而驰的事情，并获得成功，这就是笔者最敬佩的一点。
敢于做单品级别的减法，数据肯定是必不可少的。但笔者认为按照减法思维的全供应链控制才是核心能力。作为SPA模式的品牌商，优衣库在供应链管理的组织结构和业务流程上基本也和其他企业超不多。但在细节上却有很多可圈可点的地方。例如在规划环节，优衣库称之为R&D环节，以研发管理的思维来管理设计和规划。这个环节优衣库研发部门除了自己对流行和生活方式的持续跟踪研究以外，通常提前一年与采购、面料和市场等各方人员召开会议，确定一年后的产品的款式、面料等采购参数。
这环节最难的基本功就是要提前一年进行预测。优衣库设有专门的部门管理原材料选择和采购，全球范围内利用他们每年大概6-7亿件出货量的谈判优势，获得了类似HEATTECH,SILKY DRY这样一些独特的面料，支持了商品的独特性。优衣库采购环节的数量控制非常精准，得益于提前一年的采购计划和基本款的定位，同时动态补货系统做得非常到位。生产制造管理是最值得中国同行学习的环节。同样采用委托生产，但与其他品牌商外包生产管理模式不同的地方，就是优衣库拥有一支所有生产环节需要的专家和高级技术工人团队。这些专业人员会被委派到代工厂，帮助他们提高工艺和生产水平，从源头上控制产品质量，而不是传统的过程控制理念。所有的这些动作，只是为了从细节上做到极致，保证数量有限的每一款产品不存在管理瑕疵，而只需要接受市场检验。
最后分享一下优衣库商品的现场管理。大家如果曾经是优衣库的消费者，试着回忆两件事：其一，优衣库是不是你去过的缺码断号最少的百货卖场？其二，优衣库的陈列是不是让你觉得舒服和方便？缺码断号是百货企业永恒存在的问题，但优衣库通过基本款和良好的动态存货控制解决了这个问题。陈列方面采用了前述的品类空间管理方法，基本上实现了自动陈列。自动成列意味着一件服装在生产线上的时候都已经知道放在那个店的那个货位上，这个基本功的管理含义，相信业内人士都非常清楚了。
按照惯例总结一下，笔者认为优衣库的成功源于减法下的增长模式，这种模式决定了其在商品及供应链环节下必然有“深度”，从而也就决定了这家企业不容易成为“浮冰”，随波逐流。喜欢思考的小伙伴还可以考虑这样一个问题：如果凡客、当当和京东按照减法增长模式并能够保持这几年的增长率，现在是什么状态?
（来源：天下网商 作者：尹松） 共2页 上一页 [1] [2] 海澜之家叫板优衣库 业绩逆市走高引争议 潘宁：我是如何把优衣库在中国做大的 优衣库的商业逻辑 我们应该向其学习什么？ 优衣库母公司3月香港上市 加速在中国开店 优衣库发力中国 效法Coach赴港上市不为融资 搜索更多: 优衣库 |
