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红商网讯：接了一个关于优衣库(UNIQLO)的命题作文，坦率的说，这是一个棘手的话题，因为一个成功的企业可以从很多方面解读，而且怎么解读都有道理。同时，用一家企业一段时间的成功去总结出所谓的经营管理必杀技，理论上是十分不严谨的。然而优衣库却与笔者从业经历颇有渊源，因为它的不断进步，促使笔者以敬畏的态度认真学习体会了零售的核心思想——商品管理，改变了我对零售最初的很多认识。
第一次作为普通消费者走进北京优衣库的一个专卖店，记得当时的直观感觉就是一家有一点时尚感的日本内衣店。买了一件体恤(UT)，后来穿了一次，感觉面料不舒服，而且真心不太好看。估计当时购买的原因是因为价格比较便宜或者出于对新品牌的好奇。
进入百货行业后，满世界的逛商场，巡店，加上同行和搭档们的耳濡目染，逐渐形成了一些对零售的观点。记得当时比较认同的一个观点就是“货卖堆山”，逻辑是百货需要给消费者提供最丰富的商品选择。这种丰富，既包括丰富的品类以及各种品类下足够的单品。加之国内采用联营制，百货企业不需要用自有资金持有存货，因此更加变本加厉的将这种“丰富性”作为现场管理的核心。
因为第一次的不愉快经历，大概有两年时间没有再进过优衣库的店铺，直到一次去美国开会逛商场，走进第五大道优衣库旗舰店时瞬间被石化：无论从品类组合、商品组合、款式、陈列和面料，已经完全不是我印象中的优衣库了。从此之后，我几乎每年至少两次到第五大道这家旗舰店，顺着动线走很多遍，认真感受这家伟大的企业对商品管理的精髓。作为一个零售从业者，一看这样的商品组合就知道优衣库肯定很赚钱，因此它的老板成为日本首富丝毫不奇怪。
优衣库的成功是成本和价格吗？
可以说是。因为任何一个企业成功一定是产品和服务有足够的毛利空间。从优衣库创立的初衷和经营理念来看，成本和价格绝对是其经营的一个核心要素。
UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义就是仓库型店铺，创始人在美国看到大卖场式的百货形式后回到日本进行了模仿创新，希望通过超市型的自助购物方式，以合理可信的价格向顾客提供商品。
从经营的商品来看，品类极其简单，次级品类和分类的数量也不多，每个品类下单品数量非常有限，这一点非常类似美国会员超市COSTCO。这种严格控制SKU数量的经营方式，只要成功就意味着绝大多数单品都是“爆款”。在工业化时代，爆款就意味着规模效应，就意味着成本低并且定价可以足够低。
然而如果进一步思考，大家应该记得信誓旦旦要做“无印良品设计的优衣库”的凡客，曾经用类似的商品组合以及更低的价格挑战优衣库，但结果如何大家都已经知道。同类快时尚休闲服饰领域的ZARA，GAP，OLD NAVY等等在价格方面都非常有竞争力，但基本上这几年都进入增长乏力的状态。
列举这些公司并非想否定价格在竞争中的重要作用，而是提示大家关注价格后面的东西。决定企业生死和发展的东西，一定不是价格表象，而是形成价格竞争力的底层因素。没有毛利空间支持，为了流量的价格战，牺牲的只能是自己。
什么是零售的核心
正如房地产有一个“位置、位置还是位置”的经营本质，零售的核心其实可以归纳为“商品、商品还是商品”。为了说明这个问题，笔者就借优衣库这个典型案例，分享一下这几年的对零售商品管理的一些思考和体会。
首先我们来看商品管理的核心内容——品类管理。
优衣库很多年维持了最简单的品类组合：男士、女士、儿童、内衣和配饰，其网上商城更简单，连内衣都没有单独列为一个品类。
维持这样的简单组合有多难?说实话，非常难!这需要管理者和体系巨大的洞察和勇气。逻辑很简单，企业都要增长，增长最容易的路径就是拓展品类。说到这大家都应该明白了，为什么很多零售企业和品牌在品类扩张后走上下坡路，最典型的例子还是从衬衣卖到拖把的凡客。
优衣库成功的商品管理绩效之一，就是在不拓展品类的前提下保持高增长。 共2页 [1] [2] 下一页 海澜之家叫板优衣库 业绩逆市走高引争议 潘宁：我是如何把优衣库在中国做大的 优衣库的商业逻辑 我们应该向其学习什么？ 优衣库母公司3月香港上市 加速在中国开店 优衣库发力中国 效法Coach赴港上市不为融资 搜索更多: 优衣库 |
