非战略之过

　　从战略角度讲，三元实际上走了一条正确的路线。然而经营不是简单的加减乘除，三元走了正确的方向，却选了一条弯路。

　　首先，能够肯定相加的只有产能，以及对应产能的其他生产要素，比如人员、设备等，这个相加结果是优势也是劣势。不能被有效利用的产能不仅不能成为优势，反而会作为固定成本(如工资)和折旧(如设备)长期摊薄企业的净收益。

　　其次，渠道的使用，假定可以将三元品牌的公信力附加到相似定位的产品品类和渠道上，是可以快速打开市场的。但三元接手三鹿后主推的中高端定价奶粉，与三鹿原经销商经营中低端奶粉为主的渠道特点相背离，原三鹿经销商不仅需要较长时间的适应期，甚至会因为无法达成经营预期而造成冲突和流失。支撑三鹿成为中国奶粉第一品牌的重要市场资源，也就是其3000个渠道商，无法协助三元对三鹿的产能进行快速变现，那么三元收购三鹿带来的巨大产能浪费是无法避免的。

　　再者，三元的两次收购行为虽然只是跨品类的同业并购行为，但还是明显跨界了。在三聚氰胺事件中，三元之所以能够成为少数独善其身的品牌，是因为其优秀的后端能力，也就是养殖、质检等。从其在北京市场2008年以前的运作能力来看，如果不是三聚氰胺事件，他的市场份额处于一步步被挤压的状态。而被收购方三鹿和太子奶都通过强大的渠道渗透能力深耕全国市场，成为所属品类的第一品牌。一个后端强健的“技术宅”是否能够驾驭两个市场冲击力强劲的“社交男”，恐怕值得深思。

　　三元、三鹿、太子奶三家企业的物资资源和公共关系资源都无可厚非，这些资源都可以轻而易举形成合力。但三者的人力资源和市场资源等竞争最需要的软实力是否可以在政府的主导下顺利形成合力，是个问号。在市场资源上也是如此，随着三鹿品牌的轰然倒塌以及太子奶的被并购，三元收购能否在相同的品类上较快地提供替代产品，目前来看答案是否定的。

　　而对手伊利、蒙牛在三聚氰胺事件后，也就是三元整合三鹿的同时，仅在三鹿大本营河北市场占有率就快速达到70%，这里的很大一部分是原来三鹿的市场，整合中的三元也只能望市兴叹。而随着伊利、蒙牛等在2009年市场信用和接受度的快速恢复，三元也无法吸收整合红利，快速成为一线乳企的机会已然破灭。

　　点评：三元的收购路径是充满想象空间的，从行业以及布局来说，三元有自己清晰的大局观，并非盲目地“蛇吞象”。只是空有大格局，却无小手段，难免整合失控。

　　计划赶不上变化

　　三元走到如今这一步，已经陷入了更复杂的决策局面，这对非常强调市场反馈速度的快消行业来说，简直就是噩耗。组织结构、决策流程和不求有功但求无过的企业文化将使“合体母舰”丧失更多的软实力和市场冲击力，无法有效转动的机器就是废铁，无法饱和工作的人员只是成本，无法有效利用的土地只能荒芜，没有很好消化产能的市场出口，再好的资源都将成为低效的固定资产，且还时刻伴随着折旧和贬值。

　　在三鹿收购案中，三元遭遇的最大问题就是自我膨胀。当时行业严冬，覆巢之下几乎只有三元一家“完卵”，而三鹿营业额仅次于伊利和蒙牛，奶粉产量则居全国首位。三元此时意气风发，砸下了大笔的市场费用，比如三元奶亭项目，在石家庄投资生产线约5500万元，同时兴建了300个奶亭，发展直销业务;在北京市大兴区投资兴建日处理鲜奶能力为1200吨的工业园，投资总金额约6.8亿元。

　　此外，接收体量庞大的三鹿，三元同时需要面临原三鹿集团2000多名员工，加之市场扩张初期需要一定的人员投入，人工成本远高于过去。而相对来说，由于产品线的区别以及产品定位差异，短期内很难产生实质性的收益。于是，人均销售额和人均投入产出比必然很低。市场方面，2009年受到“三聚氰胺”事件余波的影响，原料奶价格很低，奶粉细分领域无论是市场空间还是利润空间都很大，但因三元大搞建设，没有抓住机会，快速完成对三鹿奶粉业务的整合，错过了打入奶粉市场的最好时机。

　　而在收购太子奶之时三元显得非常谨慎。在三元发布公告重整太子奶的前两天，在三元任职7年并主持了三鹿收购的总经理钮立平宣布辞职，继任者是处在产业链中上游的三元种业的总经理常毅。业内人士猜测，此次临时换帅，从很大程度上可以说是三元为了保障整合顺利进行。新任总经理常毅浸淫房地产行业和交通行业，具有丰富的资本运作经验，而与三元合作整合太子奶的新华联(5.53, 0.05, 0.91%)亦擅长房地产与多元化经营。加之就在换帅前两个月，三元财务总监杨庆贵突然离职，实际上，杨庆贵是三元收购三鹿决策的忠实支持派，曾多次在公开场合表示，并购三鹿为三元提供了一个新的机遇。因此，本次人事地震，有极大可能是三元为了避免重蹈覆辙。

　　尽管三元小心翼翼，然而这一次问题却不是出在三元身上，而是太子奶。随着新的管理团队的进驻，太子奶原高管团队相继离开，原太子奶核心营销骨干从营销总监到省经理、区域经理、重要业务员流失殆尽，人员流失达八成以上。

　　从一开始，三元就没有意识到，整合太子奶最大的困难是有粮无兵。在三元接盘之前，太子奶被委托给株洲市政府成立的“高科奶业”实行自负盈亏经营，以维持太子奶正常运转。高科奶业的首要目标是代表政府支持，不以盈利为目的，而是尽可能降低债务。高科奶业为了降低支出，把“创业元老”大批下岗，营销核心团队从1000多人减少到150多人，员工总数也从1万多人减少到约2000人。

　　这让做好准备的三元陷入被动，太子奶原有株洲、北京、湖北等多个基地在生产、重整后只剩下株洲一个基地。巧妇难为无米之炊，三元不仅无法快速完成对太子奶的整合与接收，还需要投入更大的精力先去恢复太子奶的正常经营，所有的收购准备几乎都用不上了。

　　就在一次又一次希望与悲剧之间，三元周围已经站满了追赶上来的竞争对手。三元有机会、有资源、有条件，然而计划赶不上变化。或者说三元以一个并不大的体量，“妄图”布置一个更好的局面，可惜时间不等人。

　　点评：在一个市场越来越自由、政策越来越开放的竞争环境内，企业主导的企业行为在市场经营的心态上，沉醉于资本、资产与资源美梦的意识形态，再好的市场机会均有可能错过，最终会走上新一轮的拆分、剥离与拍卖，将既得的利益拱手他人。（来源:《商界评论》杂志）