事实上，较沃尔玛在国内局部城市闭店，其中国区管理机构的人事调整已剧震了2年：2011年10月，沃尔玛中国区CEO陈耀昌离职；2012年3月，高福澜接任沃尔玛中国区新任总裁兼首席执行官一职。此后，中国区高级管理层离职、换岗愈演愈烈。既波及负责全国层面发展或采购的多名高管，更涉中国区高级副总裁王培。
10月24日，沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克访问中国，公开表述“中国是沃尔玛公司具有战略意义的市场之一。已计划在未来3年，新设110个新址，包括商场及配送中心，并加大在二、三、四线市场的发展”。岂料，麦道克在回国后一月内就被换掉了。沃尔玛宣布董明伦成为他的接任者。
“全球总裁履新，并不影响中国区已设定好的发展计划。”李英男称。
缺什么补什么，沃尔玛努力纠错
“它以为它的顾客是从十几公里外驱车赶来、一单就买上千元商品的白领。实际上，能在它店里逛的，只是买袋盐回家下面条的大妈。”这是“河洛林木”对沃尔玛在洛阳市场认知度与口碑的评价。直白解读，就是它“水土不服”。
缘何在长达6年中，沃尔玛没有对洛阳店做出有效调整？
在洛阳当地一超市高管看来，“沃尔玛一套拳在中国打了18年，看也看会了。那么，只要再用点儿它不会打的拳，就把它搞定了。”
谈及对抗沃尔玛方式，上述人士乐道：沃尔玛凭借其全国统一采购系统，对部分商品和促销资源的确有绝对优势，那么，就派人排队把此类商品买空。沃尔玛以单店在洛阳经营，最大短板是一般生鲜食品的品类丰满度
与价格，那么，就指令靠近沃尔玛的其他门店持续促销生鲜食品，稀释掉它的客流。
不仅是洛阳零售商，沃尔玛入华18年被动培养出的一大批“学生们”都这么干。并且，他们是有底气的：其一，沃尔玛太善于走模式化、坚持纯正的美式标准化。从南京到北京必须一个样儿，不能走形；其二，沃尔玛在中国的摊子太大，不可能将更多精力用来解决局部市场竞争。
一语成谶，入华18年、一路开疆拓土的沃尔玛，如今撞到了成长的天花板。
中国连锁经营协会数据显示，2012年沃尔玛在华销售额为580亿元，门店数395家；家乐福453亿元，门店218家；大润发725亿元，门店219家。以此计算，沃尔玛的单店业绩是1.5亿元，家乐福2.1亿元，大润发3.3亿元。大润发的单店业绩是沃尔玛的两倍多。
郑州丰汇商业咨询管理公司董事长顾春强认为，从全国市场看沃尔玛由领跑地位到被超越，客观原因是，前中国区CEO陈耀昌任期留下了“4年门店总量长5倍”的辉煌。同时，这更成了难以“消化”的负担，导致其运营机制、采购体系控制力与门店总量脱节。
但在顾春强看来，较于客观问题，沃尔玛“不懂变通，更乏创新”的主观性错误，是导致触碰天花板的核心原因。顾春强举例，前家乐福中国区总裁罗国伟时代，为防止基层管理层腐败，也曾与沃尔玛如出一辙地推行采购、运营中央集权制，但极大影响了家乐福在区域市场的单店生存能力。新CEO唐嘉年继任后，对区域采购权、店长管理权限做出有限度回调，这是家乐福在今年保持盈利的一个重要原因。
与之相对应的是，沃尔玛官方在回复本报“下一轮调整计划”的核心内容，倾向于“加大生鲜直采、增加新业态拓展、强化优势区域布局、门店下沉至县级市场”。
门店竞赛仍未结束，
但创新才能生存
“在应对中国零售市场新环境方面，沃尔玛在积极求变，并有信心完成‘3年增开百店’的计划。”李英男介绍，面对国内持续增长的网购消费总量，沃尔玛正在尝试“线上线下融合”的新发展方式。在线上，有其控股的网络平台“一号店”；在线下，通过山姆会员店的业态补充与商品结构调整，营造更好的体验式消费环境，刺激顾客逛街的乐趣。
由此看来，沃尔玛的新发展思路是O2O模式，这与苏宁云商的变局路线极其相似。
郑州凯浦置业股份有限公司招商销售中心总经理张永政认为，将沃尔玛与“下山虎”画等号为时过早，较于同行业，至少它有“割肉”的勇气，在传统实体零售遭遇电商冲击的环境下，至少它在努力纠错。更重要的是，互联网技术并不是电商平台的独享专利。在美国，沃尔玛已成为该国第三大“移动商务巨头”。同时，它正在通过小型社区门店拓展、实体店设网购取货柜，在便捷化、价格竞争力上反超亚马逊。
事实上，中国零售市场新环境下，行业竞争的档次与效率也从未降低。
就如当下，至少有5家超市向沃尔玛洛阳店房东沟通接场，这或包括丹尼斯、银座、家乐福、永辉等。
而谁能通过创新、重新定位，影响主流消费者消费方式，谁就能从马云们手里夺回客源；而不创新的结果，或是重温沃尔玛今日的尴尬。
本文来源：大河网-大河报
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